New approaches to the management of the supplies: the Unitec case

1.1. Generalità

Gli scenari economici e sociali di fine millennio stanno determinando nelle imprese di tutto il mondo una profonda revisione organizzativa e gestionale di cui è necessario prendere atto per poter adeguarsi e “sfruttarne” gli effetti che si potrebbero rilevare di ampia portata.

A partire dagli anni ottanta sino ai nostri giorni, il sistema produttivo organizzato secondo criteri prettamente gerarchici e rigidi, ha iniziato ad evidenziare scompensi via via sempre più marcati dovuti al mutamento delle condizioni e dei termini di competizione. Se negli anni sessanta e settanta il mercato era in forte espansione e il fattore strategico predominante era la capacità di produrre in quantità sufficiente, oggi siamo di fronte a mercati per lo più maturi, che non si accontentano di prodotti “generici”, ma pretendono una maggiore “personalizzazione”, il più possibile aderente alle proprie mutevoli esigenze.

Da un lato, quindi, le imprese sono spinte a migliorare sempre più la qualità più che la quantità del prodotto, dall’altra la concorrenza si è rafforzata notevolmente. Nell’ultimo decennio sono cadute barriere una volta considerate insormontabili: vi sono sempre meno confini geografici e limiti strutturali; con le “armi” dell’innovazione tecnologica e della flessibilità, anche piccole aziende possono porsi come validi concorrenti delle grandi imprese tradizionali.

Questi due elementi, unitamente alla velocità esponenziale con la quale mutano i termini della competizione, impongono nuovi modelli organizzativi, in particolare strutture rapide nell’acquisire nuove e più mirate conoscenze: solo chi per primo e meglio vi riesce, può pensare di ottenere vantaggi sulla concorrenza.

Proprio per le caratteristiche sopra descritte, non è più possibile immaginare che un’impresa possa risultare competitiva nel lungo periodo muovendosi isolata dal contesto della filiera produttiva: per sfruttare le nuove condizioni di mercato è indispensabile non operare in modo totalmente indipendente rispetto alle imprese a monte e a valle.

Perciò, i diversi soggetti della filiera produttiva tendono a reagire gestendo e coordinando in comune il processo produttivo attraverso una maggiore e più penetrante integrazione gestionale ed operativa, eliminando, per quanto possibile, le barriere tra i partner commerciali. Il successo di un impresa in un mercato, dunque, è sempre più indissolubilmente condizionata dalla competitività della catena del valore nella quale è posizionata. In altre parole, un’impresa per quanto efficiente ed efficace nel perseguire gli obiettivi di mercato, può trovarsi in serie difficoltà se a monte e a valle deve interagire con soggetti inefficaci e lontani dalle reali esigenze di mercato, “importandone”, per così dire, inefficienze ed incapacità. D’altronde, è possibile anche per imprese non ancora perfettamente ottimizzate e che quindi hanno a disposizione margini di miglioramento futuri, raggiungere il successo di mercato, specialmente nel breve periodo, se sono inserite in una filiera produttiva composta da imprese altamente efficienti, i cui prodotti e servizi sono perfettamente calibrati sui bisogni reali del mercato.

Con il concetto di “supply chain management” (SCM) o “gestione integrata delle forniture”, si vuole identificare proprio questo fenomeno.

Le definizioni a cui si può far riferimento nel tentativo di descriverlo sinteticamente sono numerose, ognuna della quali, di volta in volta, ne evidenziano particolari aspetti; tuttavia, è possibile riassumerne il concetto generale se lo si descrive come un “approccio integrato, orientato al processo dell’approvvigionamento, della produzione e della consegna di prodotti e la prestazioni di servizi ai clienti. Il SCM si esplicita attraverso la gestione delle relazioni con i sub-fornitori, i fornitori, gli intermediari, i distributori, i clienti finali in interdipendenza con le operazioni interne, per quanto concerne le materie prime, i semilavorati, i prodotti finiti, generando un flusso economico/finanziario oltreché di informazioni tra i soggetti interessati. ” [MIT, 2000]

Questa definizione considera le imprese coinvolte nel SCM come un’unità commercialmente integrata, ponendo l’accento sulla gestione coordinata dei flussi che si sviluppano tra i soggetti della filiera produttiva. Si può affermare, dunque, che il supply chain management è un approccio complesso alla catena del valore che indica, insieme, la gestione e l’integrazione coordinata delle diverse tappe del processo produttivo, dalle materie prime sino al prodotto finito, passando attraverso le fasi di trasformazione. Tra i soggetti della supply chain si viene a creare, quindi, sia un flusso “fisico” di beni e servizi, che uno, parallelo, di informazioni sempre più completo e preciso.

Le aree di gestione comune in un SCM sono tipicamente quelle degli approvvigionamenti, del magazzino e della produzione, nonché quelle della pianificazione, che può avvenire attraverso unità “autonome” di coordinamento intra-aziendale a tal fine create, oppure da una “rete” di collegamento tra le imprese coinvolte. Nel primo caso la struttura sarà evidentemente più formale e strutturata, nel secondo più elastica ed agile e l’adozione dell’una o dell’altra o delle innumerevoli varianti intermedie dipende sempre dal tipo di mercato di riferimento e dal tipo di aziende coinvolte. Più in generale, si può affermare che il grado di integrazione commerciale può variare molto, da caso a caso, per gli eventuali limiti imposti dal mercato delle imprese coinvolte o per le decisioni strategiche assunte.

Al di là della struttura organizzativa adottata ed il grado di integrazione commerciale raggiunto, l’esigenza alla quale il SCM risponde rimane quella di operare in maniera più reattiva sul mercato cercando, contemporaneamente, di ottimizzare i processi delle singole imprese, tenendo ben presenti i mezzi, le risorse e le strutture dell’intero processo, attraverso azioni coordinate. Nella figura 1.1 è riportato un modello esemplificativo di SCM, nel quale imprese della stessa filiera produttiva operano come un’unità commercialmente integrata, verso i fornitori di materie prime e verso i clienti, gestendo in comune le fasi di acquisizione delle materie prime (pagamento ai fornitori, approvvigionamento), della loro lavorazione e distribuzione (fatturazione ai clienti, gestione ordini), nonché della pianificazione dei processi interni alla catena

Fig. 1.1 : Gestione ed integrazione del Supply Chain Management. [Atos, 2000]

Il concetto di SCM si sta continuamente evolvendo; nei modelli di SCM più avanzati l’esasperazione nella ricerca di benefici sempre maggiori, porta ad inglobare segmenti della supply chain sempre più ampi a monte e a valle, includendo non solamente i fornitori, ma sempre più i fornitori dei fornitori a monte e non solo i clienti, ma anche i clienti dei clienti a valle sino al cliente finale. Questo nuovo concetto di SCM estesa porta come conseguenza la riconsiderazione da parte delle imprese coinvolte, delle relazioni verticali verso i clienti ed i fornitori, dando vita a delle vere e proprie partnership commerciali e strategiche, in quella che alcuni già chiamano “impresa estesa”.

L’efficienza di tali partnership dipendono in gran parte da un ottimale funzionamento di tre elementi, ossia, della comunicazione, del coordinamento e della cooperazione.

E’ evidente che una SCM estesa genera una considerevole mole di dati (basti pensare alla condivisione dei piani strategici ed operativi, i dati di previsione, le informazioni sui livelli di produzione, sulle scorte disponibili, sul trend di vendita), che deve poter passare da un anello ad un altro della catena senza essere alterata; si tratta di trovare i mezzi più adatti per selezionare e valutare il tipo di informazioni, definire quali soggetti queste devono raggiungere, come, con quali tempi e con quali priorità. L’adozione di sistemi gestionali delle informazioni non è, tuttavia, sufficiente, da solo, ad assicurare un buon grado di efficienza; è importante, infatti che le imprese della supply chain riescano ad organizzare strutture gestionali tramite le quali operare in maniera coordinata, sfruttando, le informazioni per sincronizzare le operazioni.

L’efficienza di un SCM, dipende anche dal grado di cooperazione raggiunta, intesa come capacità di concordare obiettivi e mutui benefici, ricordando quanto detto a proposito del legame che sussiste tra la competitività della singola im1presa e quella dei soggetti con la quale essa interagisce nella catena del valore.Si creano così le condizioni affinché venga massimizzato il livello qualitativo del prodotto o del servizio finale in relazione al mercato, rendendo ottimali i costi operativi e gestionali, nonché il capitale impiegato: “…L’incremento di valore economico è percepito dal cliente attraverso la gestione sincronizzata dei flussi delle materie e delle informazioni associate dall’approvvigionamento delle materie prime al consumo.” [Lalonde B.J., Ohio State University, 2000]

Fig. 1.2 : Evoluzione dei rapporti fornitore-cliente dalla semplice fornitura al rapporto di cooperazione nel SCM esteso, mettendo in evidenza il rapporto inverso tra dipendenza dei soggetti e durata del rapporto. [Atos, 2000]

Attraverso questo processo, gli investimenti necessari per sincronizzare le imprese coinvolte e per gestire le informazioni e le operazioni tra i soggetti del SCM, verrebbero ampiamente superati dai vantaggi a lungo termine che ne deriverebbero.

1.2. I benefici

Il SCM può consentire di avere ad ogni livello della filiera produttiva il prodotto giusto, al posto giusto, nella giusta quantità, nelle giuste condizioni” [Blackwell, Ohio State University, 2000]

Ciò significa poter ridurre considerevolmente le incertezze insite nei processi di approvvigionamento, di produzione e di vendita e, conseguentemente, poter diminuire i tempi morti nella produzione (time buffers) attraverso una riduzione dei cycle times. Inoltre, grazie ad una più precisa programmazione della produzione, è possibile abbassare il livello di scorte presenti in magazzino nella sola eventualità di “picchi” di produzione; nei modelli più avanzati di SCM il magazzino può addirittura diventare “esterno” all’impresa (magazzino virtuale). I vantaggi sono notevoli e ricadono:

1. sul capitale circolante;
2. sull’efficienza complessiva dell’impresa;
3. sul miglioramento qualitativo e quantitativo del prodotto o del servizio;
4. sui ricavi che tendono ad aumentare;
5. sui costi che tendono a diminuire.

I vantaggi ricadono sul capitale circolante dell’impresa, proprio in considerazione del minor numero di scorte necessarie, il cui grado di rotazione (espresso dal rapporto tra la quantità di merce in uscita e quella mediamente presente in magazzino, per un esempio, si veda la tabella 2.2 a pagina 77), tende ad aumentare; inoltre, tutto il ciclo cash to cash diventa più veloce.

Fig. 1.3 : I benefici del Supply Chain Management. [Atos, 2000]

L’efficienza degli investimenti migliora, sia per quanto riguarda le decisioni di tipo make or buy, sia relativamente alla struttura del magazzino, che, in considerazione della diminuzione delle scorte in eccesso, può essere ridimensionata.

Per avere un quadro completo dei benefici della gestione integrata delle forniture, bisogna considerare anche la riduzione diretta dei costi nel processo produttivo (migliore efficienza operativa), della conseguente riduzione degli scarti e degli errori operativi. Le conseguenze positive si estendono a catena alle spedizioni ed alle fasi di packaging. Riassumendo, la migliore efficienza ed efficacia gestionale ed operativa determinata dal SCM, porta ad una più marcata elasticità dell’impresa e, quindi, ad una più stabile competitività nel tempo, dato che permette di incedere direttamente sui costi e, contemporaneamente, di migliorare sensibile la qualità del prodotto/servizio finale. Il risultato è un profitto maggiore per l’impresa ed un miglioramento della “soddisfazione del cliente” (customer satisfaction). Proprio questo sembra essere divenuto il tema centrale delle strategie delle imprese, oggi sempre più orientate al mercato.

La conferma deriva da un’indagine condotta da Lockheed Martin e Penn State’s Center for Logistics Research: su un campione di 1000 imprese di mercati diversi, coinvolte nel processo delle forniture integrate, tra gli obiettivi prefissati e raggiunti con maggior successo risultano proprio la “customer satisfaction” rilevata ed i maggiori profitti.

La stessa ricerca mette in luce anche come siano gli acquisti e la gestione del magazzino le funzioni per le quali si rilevano i maggiori vantaggi derivanti dagli investimenti per il supply chain management. In particolare si rivela come:

1. Circa il 33% delle imprese del campione impegnate nel SCM, stavano riscontrando miglioramenti superiori alle attese già nel 1995; nel 1997 tale percentuale era salita al 64%;
2. Il 45% delle imprese campione si aspettano un ulteriore forte miglioramento nei prossimi tre anni;
3. Le imprese “leader” del campione mostrano un incremento degli investimenti nella direzione del SCM;
4. L’ammontare di tali investimenti, si aggira mediamente intorno ad un valore pari all’1,4% del fatturato.

Tab. 1.4 : Quantificazione percentuale dei tipici miglioramenti derivanti dal SCM. [Studio commissionato dal SCC al PRTM ISC Benchmark Study, 1997]

Gli investimenti sono necessari per riprogettare procedure e strutture, adottare appropriati sistemi operativi, allacciare accordi, acquisire competenze e tecnologie: il miglioramento di prestazioni che mediamente ne derivano, sono riportati nella tabella 1.4; tali dati, relativi ad una ricerca condotta nel 1997 dal PRTM ISC per conto del Supply Chain Council, sono descritti in un intervallo percentuale rappresentativo dei valori registrati dalle imprese-campione; la grande variazione dei risultati riscontrati (peraltro sempre positivi), dipende dal livello di inserimento raggiunto nel SCM, come si dirà in seguito.

1.3. Gli ostacoli all’implementazione del SCM

La tendenza generale è per una sempre più ampia diffusione dei modelli di SCM; tuttavia, esistono degli ostacoli che tendono ad emergere e ad inibire scelte razionalmente ed economicamente più che corrette: si tratta per la maggior parte di barriere legate all’ambito culturale dell’impresa e del Paese nella quale essa opera.
Esiste la propensione per determinati tipi di imprese, infatti, ad essere complessivamente più statiche di altre nell’adozione di procedure gestionali ed operative nuove e più efficienti. Le cause vanno ricercate nel tipo di mercato nelle quali esse operano: se questo non è caratterizzato da una particolare concorrenza, oppure non è sensibile alle innovazioni tecnologiche, esso non stimola a sufficienza le imprese nell’essere abbastanza attive per acquisire e sfruttare nuove opportunità e nuove metodologie gestionali. Molto più spesso, sono fattori interni al management dell’impresa a far emergere difficoltà nell’abbandonare anche solo parzialmente modelli gestionali, strategici ed organizzativi che ne avevano decretato il successo in passato, specialmente se tale evento dovesse comportare, come richiederebbe un SCM esteso, una minor indipendenza, dovuta alla condivisione con imprese terze di parte delle scelte strategiche.
Al contrario le aziende giovani o legate a settori economici più dinamici, con elevati livelli di concorrenza, o comunque soggetti a frequenti evoluzioni, spesso dimostrano una maggiore elasticità e un maggior dinamismo, cosa che permette loro di emergere e a discapito delle imprese meno reattive.

Tab. 1.5 : Motivazioni che impediscono l’implementazione del Supply Chain. Questionario multiscelta su un campione di 245 aziende manifatturiere. [Little Arthur D., Il sole 24 ore]

Quanto detto trova conferma nei dati che emergono da una ricerca condotta su 245 imprese manifatturiere europee svolta da Arthur D. Little, alle quali sono state sottoposte alcuni questionari concernenti l’approccio gestionale integrato delle forniture: come riportato nella tabella 1.5, tra quelle che hanno dimostrato di non essersi mosse sinora in questa direzione, è emerso che gli ostacoli maggiori sono costituiti, per il 52% dei casi, dalla resistenza del management al cambiamento, mentre per il 39% dei casi è una scarsa attenzione all’evoluzione delle strutture del mercato ad impedire il conseguimento di un maggior successo; gli altri limiti che emergono da tale studio sono la scarsa disponibilità di dati da esaminare (51%), la complessità della ri-progettazione dei processi (49%) e l’inadeguatezza della struttura organizzativa (41%).

1.4. Le aree di intervento del SCM

Al fine di apprezzare correttamente il SCM, è necessario procedere analizzando le diverse aree operative e gestionali di un impresa nelle quali avvengono i cambiamenti più evidenti, prendendo come punto di riferimento un’impresa industriale di medie dimensioni. Innanzitutto bisogna sottolineare come i cambiamenti introdotti in una SCM estesa riguardino l’aspetto tattico, strategico e operativo.
Sul piano tattico, infatti, il SCM definisce gli strumenti migliori per acquisire da ogni anello della supply chain le informazioni necessarie allo sviluppo di pianificazioni a lungo termine adeguate agli obiettivi. In particolare, di fondamentale importanza risulta l’acquisizione delle informazioni sulla domanda (dati di vendita, statistiche sulle preferenze, previsioni), sulla produzione (dati tecnici sui materiali, sui prodotti, sulle tecniche e sulle metodologie di produzione ed aggiornamento delle evoluzioni delle relative evoluzioni possibili), sulla distribuzione (organizzazione di vendita, dati sui vettori).
Sul piano strategico, in base alle informazioni in possesso, il SCM opera individuando la struttura e le modalità dei network fisici ideali al fine di poter raggiungere gli obiettivi di business con la migliore efficacia e, al tempo stesso, con il costo minore. Sul piano operativo, attraverso la pianificazione e in base alle variazioni dei dati in tempo reale, si riesce a definire, entro una banda di variazione, come e quanto deve operare il singolo stabilimento della singola impresa, quante merci dovranno essere in transito piuttosto che in spedizione.
Per approfondire al meglio questi aspetti diventa importante fare riferimento alle aree critiche dell’intera supply chain. In questa operazione è di particolare aiuto fare riferimento ai dati forniti dal Supply-Chain Council (SCC), una società internazionale no-profit fondata nel 1996 ed aperta a tutte le imprese ed enti interessate all’applicazione e al miglioramento del SCM (attualmente vi fanno parte più di 400 imprese manifatturiere, dettaglianti, di distribuzione); la sede principale è a Pittsburgh, in Pennsylvania (U.S.A), ma può contare anche su filiali in Europa, Giappone e Corea.
Per questi motivi rappresenta un saldo punto di riferimento nel fornire dati attendibili nel campo del SCM. Il SCC ha definito, per le imprese associate, un modello base per le attività nell’ambito della SCM, definito col nome di SCOR (Supply Chain Operations Reference-model), nel quale, appunto, vengono individuati gli anelli base (ossia i processi fondamentali) di una qualunque supply chain:

1. Plan (pianificazione);
2. Source (approvvigionamento/forniture);
3. Make (produzione);
4. Deliver (distribuzione).

Fig. 1.6 : Gli elementi del SCM nel modello di riferimento (SCOR).[Supply Chain Council (SCC), 2000] Council (SCC), 2000]

1.4.1. La pianificazione

La pianificazione si identifica con quell’insieme di processi atti al bilanciamento della domanda e dell’offerta al fine di definire una sequenza di azioni che consenta al meglio il soddisfacimento delle “regole di business” predefinite.” [SCM-Glossary, Atos, 2000]
In sostanza, con la pianificazione si cerca di predisporre l’offerta in base alla percezione che si ha della domanda dai dati a disposizione, in modo da raggiungere pienamente gli obiettivi prefissati; in un’ottica di gestione integrata, la pianificazione avviene a livello dell’intero processo al fine di poter massimizzare l’efficienza e al contempo diminuire i costi e più in particolare interviene:
Nelle valutazioni delle risorse e delle capacità del sistema non solo a breve (valutazioni tattiche) ma anche e soprattutto a medio-lungo termine (valutazioni strategiche) della configurazione della supply chain;
Nelle valutazioni delle capacità di gestione del magazzino, dell’aggregazione e dell’ordinamento delle esigenze della domanda, nella valutazione dei canali di distribuzione, delle loro caratteristiche ed esigenze, nella valutazione delle componenti dell’area produzione;
Nella valutazione dei prodotti, della capacità di commercializzare e di gestire le fasi di entrata ed uscita del prodotto e del suo ciclo di vita;
Nelle decisioni di marketing, “make or buy”, nelle decisioni logistiche, di produzione e distribuzione;
Nella gestione della struttura di pianificazione cosi creata.

Valutazione delle risorse a breve e medio-lungo periodo
E’ fondamentale, per pianificare un intero processo produttivo, procedere ad una valutazione globale della sua struttura, delle sue risorse, del tipo di mercato di sbocco, al fine di comprendere ed eventualmente correggere, se possibile, alcune storture strutturali o “colli di bottiglia” che possono caratterizzare il processo produttivo: è quindi possibile definire quali possono essere le potenzialità del sistema, e quindi procedere a determinare gli obiettivi ragionevolmente attendibili.

Certamente vi sono casi in cui la struttura della catena del valore non può essere modificata: se ad esempio in un determinato punto della filiera si trova un monopolista che normalmente “appesantisce” il sistema produttivo perché cronicamente inefficiente, è evidente che, specialmente nel breve termine, non è possibile mutare in alcun modo la situazione strutturale. Tuttavia, sarà sempre possibile valutare soluzioni alternative o “lenitive” del disagio produttivo, ma soprattutto, nel medio e lungo periodo le imprese possono pensare di valutare se muoversi al fine di ricercare canali o sbocchi alternativi. Questo è un esempio estremo, ma rende l’idea di come una pianificazione globale contribuisce all’appianamento di problemi che le singole imprese magari sono impossibilitate a risolvere e che, al contrario, una visione globale ed integrata della gestione del sistema produttivo (SCM) può risolvere con i benefici già descritti.

Valutazione magazzino, domanda, distribuzione, produzione
Si tratta delle valutazioni fatte in base al flusso di informazioni che derivano da tutta la supply chain ed in base alle quali vengono prese le decisioni di pianificazione (definizione di una sequenza di azioni); in particolare per quanto riguarda il magazzino, si tratterà di determinare un univoco metodo di valutazione (ad esempio FIFO o LIFO) di modo che i dati da valutare possano essere il più omogenei possibile tali, cioè, che non vi possano essere discordanze e permettere previsioni quanto più precise possibili. La stessa logica si applica alle componenti dell’area produzione, seppur avendo l’accuratezza di tener conto delle differenti problematiche che ogni impresa può avere nel proprio processo produttivo.

Per quanto riguarda l’analisi della domanda (aggregazione ed ordinamento delle preferenze della domanda), la valutazione deve riguardare il mercato di sbocco, cioè il cliente finale: oltre al forte risparmio sui costi derivante da un unico processo di valutazione, si assiste al miglioramento dell’efficacia dell’analisi; infatti si tratta di un’azione condotta globalmente, sia rispetto alle esigenze di tutta la filiera, sia rispetto al mercato di riferimento, cosa che ne permette una visione migliore.

All’analisi della domanda si affianca l’analisi dei canali di distribuzione sia tra le imprese della filiera, sia verso il mercato di sbocco: in questo caso si tratta di valutare le principali soluzioni sotto il profilo dei costi e dei vantaggi per l’intera filiera, sfruttando sempre i vantaggi dei minori costi e della maggiore efficacia.

Valutazione del prodotto e del suo ciclo di vita
Si tratta di valutare parallelamente, sia le caratteristiche tecniche e fisiche del prodotto (o del servizio), sia il rendimento commerciale attuale e previsto, incrociando tali dati con il ciclo di vita del prodotto. Questo tipo di informazioni è intrinsecamente correlato ed interdipendente con “l’area” di valutazione relativa al processo produttivo o alle modalità di prestazione del servizio.

Decisioni del tipo “make or buy”, strategie di marketing e logistiche.

Il flusso di informazioni cosi creato, permette di fissare più chiaramente gli obiettivi di mercato potenzialmente raggiungibili su basi più sicure e solide e, conseguentemente, di adottare le strategie che si ritengono più opportune per facilitarne il conseguimento con riguardo ad ogni singolo anello della supply chain; si tratta di strategie di marketing, di decisioni del tipo “make or buy”, che, a loro volta, determinano le scelte logistiche, di produzione e di distribuzione.

Infine, nella fase di pianificazione, si pongono le basi per la gestione della struttura di pianificazione stessa, ad esempio curando e verificando che la qualità e la quantità delle fonti, delle informazioni ricevute ed dei canali utilizzati sia del livello desiderato, valutando cambiamenti o miglioramenti, operando per migliorare l’elaborazione e la gestione della pianificazione.

1.4.2. La fornitura o approvvigionamento

Con il termine “source” ci si riferisce ai processi concernenti l’approvvigionamento e la fornitura di beni e servizi necessari per il soddisfacimento della domanda e quindi degli obiettivi preposti.” [SCM-Glossary, Atos, 2000]

Le attività di fornitura di beni e servizi all’interno di una filiera produttiva richiede un forte coordinamento: si tratta, infatti, di valutare, entro intervalli il più possibile ristretti, le necessità di ogni singola impresa coinvolta nel SCM in fatto di servizi, materie prime, semilavorati, e prodotti finiti destinati direttamente ad essere impiegati nel processo produttivo, oltre che di servizi e materiali non direttamente collegati alla produzione (non-production goods), come possono essere i pezzi di ricambio o il rinnovo degli strumenti di lavoro.

La gestione degli approvvigionamenti e delle forniture si sviluppa sia tra i soggetti del SCM, sia tra questi e soggetti esterni e presuppongono una serie di attività concatenate che è necessario coordinare al fine di poterle ottimizzare. Al di là delle differenze che, a seconda della struttura del mercato, si possono riscontrare, le attività di cui generalmente si compone il processo di sono le seguenti:

1. Procurare;
2. Ricevere;
3. Mantenere;
4. Spedire (ai reparti di produzione).

Procurare
Le attività a cui il modello SCOR fa riferimento sono quelle di ricerca e di selezione dei fornitori, sulle loro peculiarità e sulle eventuali alternative. E’ interessante sottolineare, a tal proposito, come le imprese meno flessibili, spesso tendano a rivolgersi a “fornitori abituali” senza investire sulla ricerca di eventuali alternative, perché il costo marginale per una singola ricerca viene percepito maggiore degli eventuali ricavi marginali.
L’allacciamento ed il mantenimento dei rapporti con i fornitori sono piuttosto complessi, tanto da rendere necessaria l’attivazione di una “ragnatela” di funzioni correlate che richiedono l’impiego di notevoli risorse aziendali; basti considerare, a titolo esemplificativo, le attività gestionali ed operative necessarie per seguire una singola fornitura. Il vantaggio, in questo campo del SCM è quello di permettere una forte semplificazione di questo processo, e quindi una forte riduzione dei costi oltre che una migliore qualità della fornitura stessa, permessa dall’adozione di una struttura più elastica, frutto di accordi operativi e gestionali tra le imprese coinvolte.
Di seguito viene riportato uno schema formale rappresentativo della concatenazione degli “step” che in genere un’impresa, non inserita in un processo di SCM, segue per vedere consegnata la merce desiderata. Gli elementi del processo evidenziati in arancione, rappresentano quelli dove maggiormente la gestione integrata delle forniture incide, semplificando il processo stesso e permettendo, oltre ampi risparmi diretti in termini di tempo e costo, di liberare risorse umane ed economiche altrimenti impiegate nel processo formale.

Per quanto riguarda le fasi di preparazione della fornitura (valutazione dei precedenti, situazione dei livelli di magazzino), i dati necessari vengono già rilevati e valutati a livello dell’intera supply chain, nello stesso modo col quale sono ottimizzati il rapporto bisogni/disponibilità e le caratteristiche della fornitura. Inoltre, la ricerca delle migliori condizioni economiche e qualitative viene garantita dalla gestione integrata delle risorse, di modo che non sia più necessario per ad ogni fornitura effettuare indagini conoscitive tra i possibili fornitori al fine di determinare eventuali vantaggi di costo o di tempistiche. Anche le procedure mirate ad ottenere delle offerte preventive da parte dei fornitori e ad una loro successiva valutazione, diventano superflue e come tali possono essere eliminate dai processi gestionali dell’impresa, o quanto meno semplificate, in quanto diventa possibile conoscere in anticipo a quali condizioni si può accedere a determinati prodotti a monte, sapendo allo stesso tempo che in quel momento, rappresentano le condizioni migliori.

Ricevere
Ci si riferisce al complesso di attività che vanno dall’organizzazione e al mantenimento dei rapporti con i vettori, ad un primo controllo formale delle merci arrivate, non dimenticando le operazioni di gestione dei documenti che la struttura aziendale deve sopportare. Si tratta di operazioni piuttosto delicate, specialmente se si dovessero verificare errori di fornitura rilevabili in questa fase, ed in particolar modo se questi dovessero essere dovuti ad errori imputabili al fornitore, oppure al vettore; in tal caso, infatti, i tempi per eventuali reclami, sostituzioni o risarcimenti possono diventare piuttosto lunghi e dispendiosi in termini di tempo, risorse economiche ed umane.

Nel contesto di un SCM, migliora il grado di attendibilità del cosiddetto “piano delle consegne”, in virtù del fatto che questo può essere concordato direttamente con i fornitori ed i vettori, cosa che evita di dover redigere continui aggiornamenti a causa di interpretazioni errate o di errori di trasmissione. In sostanza il SCM incide positivamente nella fase del ricevimento della merce, perché i tempi e le procedure di consegna dei fornitori e dei vettori diventano più precise ed affidabili, con innegabili riflessi positivi sulla produzione.

Esaminare
Con questo termine, il modello SCOR si riferisce alle operazioni di controllo successive all’accettazione della merce, consistenti, quindi, sia in una ulteriore verifica della corrispondenza tra merce e documento già verificata al ricevimento della merce, sia soprattutto, in una più approfondita verifica delle caratteristiche materiali (qualità, quantità ed integrità) della merce presa in consegna; solo conseguentemente ad un esito positivo di tali controlli si da inizio al procedimento di pagamento se non è concordato diversamente (per esempio il pagamento del prezzo può essere anticipato completamente o solo in una sua parte).

L’incidenza positiva di una gestione integrata della supply chain, permette, in questa fase, di “alleggerire” la struttura dei controlli, e allo stesso tempo di limitare il numero di errori sulla merce spedita. Inoltre se nella filiera produttiva sono integrati, come possibile, anche i vettori, si avranno ulteriori vantaggi in termini di tempo e di efficienza nella preparazione dei piani di consegna, visto che il servizio potrà essere il più possibile modellato su misura delle esigenze tempistiche e qualitative dell’impresa utente.

Si tratta dell’insieme di operazioni interne all’impresa che coinvolgono sia la logistica di magazzino che la spedizione delle merci verso i reparti di produzione. Le problematiche dello stoccaggio in magazzino della merce è di ampie proporzioni; infatti, al di là dei casi specifici di determinati settori, il capitale investito nella struttura fisica del magazzino, nella sua gestione, e nei beni in esso stoccati, ha una forte incidenza sui costi totali dell’impresa.

E’ ben comprensibile, quindi, come il miglioramento del cycle-time permetta di ottenere riduzioni di costi attraverso rotazioni della merce in magazzino molto più elevata (numero indice ottenuto dal rapporto tra la merce in uscita e la merce mediamente presente in magazzino); il capitale liberato dalla necessità di avere buffer di merci (excess stock), può quindi essere reimpiegato in aree diverse ed in maniera più remunerativa; oltre a ciò si consideri i vantaggi indiretti derivanti da una struttura resa più agile ed elastica. I piani di produzione e quello delle consegne ai reparti produttivi diventano, quindi più precisi e meno scostanti, permettendo pianificazioni di uscita dei pezzi in magazzino migliori.

Al fine di evidenziare meglio le problematiche relative alla gestione del magazzino, qui di seguito (figura 1.7) viene riportata una schematizzazione della quantità di merce stoccata, che ne mette in evidenza l’andamento ciclico nel tempo. Tale andamento è determinato da flussi (streams) miranti a correggere eccessi di materie immagazzinate, alternate ad altre che, al contrario, cercano di porre rimedio a insufficienti livelli di stock; la prevalenza alternata delle due tendenze nel tempo, dipende in buona sostanza dalla quantità di beni che si prevede di vendere nel breve e medio periodo.

Quando la produzione è in fase di restrizione, prevale la tendenza a far diminuire le scorte per tagliare i costi di magazzino; quando invece l’impresa si trova in una situazione di espansione produttiva, le merci in magazzino aumentano, soprattutto le materie prime e i semilavorati, per cercare di sfruttare completamente la capacità produttiva ed evitare perdite nelle vendite. Con il SCM gli andamenti ciclici della merce in magazzino vengono limitati, attraverso una più attenta programmazione gestionale ed operativa, permettendo conseguenti risparmi sui costi.

Fig. 1.7 : Il ciclo di magazzino in un impresa. [Execulink, 2000]

1.4.3. La produzione

La fase del processo produttivo riassume in se tutte le operazioni che vanno dalla presa in consegna dei beni da lavorare provenienti dal magazzino (semilavorati e materie prime), fino al momento in cui i beni finiti vengono spediti al cliente o al distributore, oppure trasferiti in magazzino e stoccati per essere destinati in un secondo tempo al mercato.

In questo intervallo le materie prime ed i semilavorati vengono trasformati fisicamente fino a costituire il prodotto finito; si tratta quindi di predisporre una struttura di comunicazione stabile, tale da permettere di programmare in modo puntuale la quantità e il tipo di prodotti richiesti in uscita, e di conseguenza saper indicare i tempi, i tipi e la quantità di beni da prelevare dal magazzino.

Il prodotto finito prima uscire dalla fase di produzione viene normalmente testato e verificato nelle sue caratteristiche (generalmente a campione) e poi imballato. Particolare importanza assume la verifica del prodotto finito: è indispensabile avere a disposizione processi di “feed-back” pronti ed efficienti nel caso in cui le caratteristiche riscontrate non siano corrispondenti a quelle attese. Infatti ci si trova di fronte al problema di determinare se un eventuale incongruità rispetto alle specifiche del prodotto richiesto, si sia determinata nel processo produttivo, oppure se i problemi risalgono alla fornitura oppure, ancora, se è l’errore umano che può aver creato qualche interferenza. In qualunque di questi casi, i processi di feed-back permetteranno di risolvere la questione nel modo che il management riterrà più adeguato.

In un processo ottimizzato la qualità del prodotto tende a migliorare (minor incidenza percentuale di prodotti difettosi), come conseguenza di forniture più precise, veloci, controllate e puntuali, di processi produttivi più fluidi e flessibili grazie a minori interferenze esterne ed interne, a strutture di controllo che hanno a disposizione informazioni migliori per prendere le giuste decisioni e i stringere i giusti accordi con i terzi. Le decisioni strategiche chiamate in causa non sono solo quelle di breve periodo (che sono per forza vincolate dalla struttura fisica e gestionale esistente), ma, soprattutto, anche quelle a medio-lungo termine, che permettono di valutare tecniche di produzioni alternative, metodi di gestioni più elastici e facilmente adattabili ad eventuali cambiamenti del mercato, il tutto avendo a disposizione informazioni provenienti da tutta la filiera produttiva.

1.4.4. La distribuzione

Avere un buon sistema distributivo, permettere di aumentare in modo decisivo il grado di incidenza dell’impresa in un mercato, sia per un aspetto prettamente pratico (vicinanza al mercato di sbocco, accessibilità), sia per aspetti più legati a scelte di marketing (visibilità del prodotto, immagine coerente). I canali così scelti spesso si dimostrano decisivi nel successo che si può conseguire; è del tutto evidente che se questi sono coordinati con tutta la filiera produttiva, come avviene col SCM, i benefici che ne derivano ricadono a cascata sul sistema-impresa. Si tratta ora di considerare alcuni aspetti di base della distribuzione e che verranno subito analizzati:

1. La gestione dell’ordine di vendita;
2. La gestione del magazzino in uscita;
3. La gestione logistica;
4. La gestione delle infrastrutture di consegna.

La gestione dell’ordine di vendita
Nel modello di riferimento per le operazioni nella supply chain, il termine “gestione degli ordini”, comprende una serie di attività, tra loro anche molto diverse; per maggiore semplicità distinguiamo tre aree:

Il rapporto con il cliente prima dell’ordine:
si intendono tutte quelle attività che vanno dalla redazione di preventivi, spesso richiesti, alla ricezione dell’ordine, all’aggiornamento del database della clientela, dei cataloghi dei prodotti, dei prezzi e di eventuali offerte.

Il rapporto con il cliente dopo l’ordine:
in questo caso ci si riferisce alle attività connesse con il rapporto che si instaura con il cliente e che comporta, ad esempio, un attento monitoraggio sui tempi di consegna e relativi rendiconti in caso di aggiornamenti o di cambiamenti che possono intervenire relativamente al tipo di prodotto richiesto, alla sua quantità, al suo prezzo o alle condizioni di pagamento; ci si riferisce anche alle problematiche di riscossione dei crediti.

La gestione della contabilità, dei documenti relativi all’ordine (come le bolle di consegna, i documenti di carico e le fatture), dei registri aziendali.

Anche in questo caso la maggior flessibilità e la semplificazione dei processi derivanti dalla gestione integrata della supply chain, si viene a riscontrare in maniera evidente; quando infatti le procedure diventano più elastiche e precise, ed i processi si semplificano, il lavoro da eseguire diviene più rapido ed efficace. Lo stesso principio vale la gestione del magazzino, della logistica e delle infrastrutture di spedizione.

La gestione del magazzino in uscita
Si era già parlato della gestione del magazzino precedentemente, descrivendo la fase di “mantenimento” delle merci, nella fase di fornitura/approvvigionamento a pagina 28. In quell’ambito ci si era limitati a descrivere il processo di entrata in magazzino delle materie prime e dei semilavorati, e della loro gestione; in realtà in magazzino oltre ai beni provenienti dai fornitori, vengono stoccati anche i prodotti finiti una volta usciti dal processo produttivo, come indicato in rosso nello schema di pagina 35; non tutti i beni una volta prodotti vengono immediatamente spediti al cliente o presso i distributori, e ciò dipende da una gran quantità di fattori, primo fra tutti il tipo di prodotto di cui si parla.

Tuttavia, facendo riferimento allo SCOR, l’attività di gestione del magazzino relativo ai beni finiti, vanno dalle operazioni successive all’imballaggio dei prodotti finiti usciti dalla fase di produzione vera e propria, sino all’uscita degli stessi dal magazzino quando sono presi in consegna dal vettore (organizzazione delle spedizioni); si tratta di raccogliere, trasportare e deporre i beni finiti secondo uno schema predisposto in base alle necessità dell’impresa seguendo i criteri dell’efficienza, della rapidità e della praticità.

La gestione della logistica
Lo SCOR si riferisce in questo caso a tutte le attività di trasporto delle materie prime, dei semilavorati, e dei beni finiti all’interno dell’impresa (logistica interna), da questa verso l’esterno (verso i fornitori, come nel caso di merci rese perché difettose, verso i clienti o gli eventuali distributori) e dai terzi verso l’impresa (dai fornitori oppure dai distributori o dai clienti) – logistica esterna. Questa, come già visto, viene pianificata a livello dell’intera catena del valore, con indubbie ricadute positive sulle imprese coinvolte; per quanto riguarda la logistica interna, valgono le stesse considerazioni sui miglioramenti possibili nell’ottica del SCM fatte per la gestione degli ordini di vendita.

La gestione delle infrastrutture di consegna
Sono le attività che curano e gestiscono i canali di distribuzione, le consegne e la loro qualità. A queste strutture è richiesta la massima rapidità e adattabilità alle esigenze che si possono verificare nel rapporto sia verso il cliente, che verso i fornitori; inoltre, tali caratteristiche sono richieste nel rispondere alle esigenze ed alle necessità della produzione. Nel SCM la gestione delle infrastrutture di consegna avviene, come già osservato ad un livello esterno alla singola impresa, la qual ha comunque una voce in capitolo piuttosto importante nel fornire informazioni preziose e nel contribuire in modo attivo a definire priorità, obiettivi e strategie in materia.

1.5. Il processo di applicazione del SCM

Le tappe per applicare i principi del supply chain management in una catena di produzione secondo il modello SCOR sono quattro e corrispondono a quattro diversi livelli di integrazione della catena produttiva dei quali solo l’ultimo, il livello 4, corrisponde all’applicazione integrale dei principi del SCM:

1. SCOR livello 1: in questa prima tappa del processo di applicazione del SCM, si analizza la base competitiva delle singole imprese interessate, in modo da determinare, per ognuna di esse, le caratteristiche (pregi e difetti) delle strategie operative con un metro di valutazione omogeneo; in questa fase si viene a creare un primo flusso di informazioni proveniente da ogni anello della catena produttiva analizzata;
2. SCOR livello 2: si tratta di ri-configurare le strutture operative (plan, source, make e deliver) e strategiche (plan) della filiera produttiva, in base alle caratteristiche rilevate nel livello precedente, sia all’interno delle singole imprese (intra-company), sia nella struttura che regola i loro rapporti (inter-company);
3. SCOR livello 3: in questa fase, una volta ri-configurate le procedure e le strategie, si procede mirando ad allineare i livelli di performance tra le imprese agendo sugli elementi che compongono i diversi processi interaziendali ed intraziendali, ed iniziando a gestire le decisioni tattiche dell’intera supply chain.
4. SCOR livello 4: è solo a questo punto che si arriva ad implementare il SCM in maniera completa, sia come processi interni ed esterni, che come sistemi, ottenendo miglioramenti sia nella singola impresa che nell’intera filiera produtiva; a questo livello, vengono studiate, valutate ed adottate le strategie a lungo termine.

E’ per lo meno curioso notare due particolarità segnalate dalle statistiche in possesso del Supply Chain Council: la prima è che molte imprese adottano una metodologia di implementazione della SCM di tipo “top-down”, ovvero cercando di definire prima le strategie a lungo termine, e poi le tattiche al fine di raggiungere gli obiettivi a lungo termine preposti: le conseguenze ricadono sulla pianificazione e sugli assestamenti delle strutture che sono anch’esse del tipo “top-down” (in sostanza le imprese procedono prima fissando le strategie a lungo termine, poi le tattiche a medio-breve termine, e quindi procedono, in funzione degli obiettivi, a ri-configurare le strutture operative). Le imprese così integrate, però, mostrano di mirare ai risultati più nel lungo che nel breve periodo. La seconda particolarità segnalata, è che molte imprese iniziano il processo SCOR dal secondo livello, senza cioè svolgere un’analisi preventiva della base competitiva.

Naturalmente, è doveroso sottolineare come lo SCOR sia un modello di riferimento, e come tale non può certo essere considerato l’unico modo di “essere” di un SCM. Le varianti intermedie sono praticamente infinite, legate alle innumerevoli caratteristiche che ogni situazione pratica impone. Attraverso lo SCOR è però possibile evidenziare le caratteristiche di base del SCM, che, come tali, restano invariate da caso a caso.

1.6. I sistemi ERP e SCMS

Quali sono gli strumenti con i quali è possibile gestire l’enorme flusso di informazioni che deriva dall’integrazione delle forniture in modo esteso?

Con il termine “Enterprise Resource Planning” o, più sinteticamente ERP, si indicano i sistemi software integrati di gestione, pianificazione e controllo di tutte le risorse di un impresa; si tratta di sistemi di tipo transazionale, i quali rilevano e registrano le informazioni da ogni processo aziendale e le gestiscono al fine di poter raggiungere gli obiettivi che essa si pone.

In sostanza, quindi, la singola impresa, adotta questo strumento per cercare di ritagliare maggiore efficienza dai suoi processi interni. Si tratta di un’evoluzione dei sistemi MRP (Materials Requirement Planning) già esistenti alla fine degli anni ’80, i quali, tuttavia, erano limitati nelle loro applicazioni sia per la quantità delle informazioni che essi potevano trattare, sia per il fatto che queste erano relative solo alla gestione e programmazione dei piani di produzione in alcuni sistemi manifatturieri.

I sistemi ERP estendo ampiamente la filosofia di base dei sistemi MRP a tutti i settori delle imprese, coprendo e migliorando tutti i processi di business precedentemente analizzati, e permettendo l’assunzione di decisioni per ognuno di essi, dopo aver vagliato attentamente le alternative possibili, elaborando piani e strategie nell’ambito dei parametri e dei criteri impostati dagli utilizzatori del sistema; nonostante, dunque, gli ERP abbiano avuto origine in contesti manifatturieri e nel solo ambito di pianificazione della produzione, la loro area di offerta si è estesa ampiamente fino ad inglobare funzioni di “back-office” come la gestione valutaria, del magazzino, della logistica, del controllo della qualità e delle risorse umane. Seguendo la linea di espansione cosi delineata, quella cioè dell’integrazione dei vari processi, oggi essi includono la gestione di funzioni tipicamente “front-office”, come la gestione della forza vendita, del commercio elettronico (e-commerce) e il SCM.

Tuttavia i sistemi ERP, per poter gestire l’intera catena di approvvigionamenti, necessitano di un appoggio informativo, poiché il loro limite principale è proprio la mancanza di dati trasversali provenienti dalle altre imprese. Per ovviare a questa carenza, nella gestione della supply chain, i sistemi ERP vengono integrati con i sistemi propri di supply chain management, i cosiddetti SCMS (Supply Chain Management Systems), che operano nell’ambito delle previsioni e dell’ottimizzazione dell’intera supply chain: “i SCMS costituiscono un completamento ai sistemi ERP per fornire funzionalità intelligenti di decision support; essi sono progettati per integrarsi con i sistemi esistenti ed acquisire dati da ogni anello della catena distributiva”. [Atos, 2000]

Più estesamente i sistemi per il supply chain management arrivano a gestire le seguente funzioni:

1. Pianificazione della domanda (Demand planning): si tratta di tecniche statistiche, analisi e rappresentazioni di dati multidimensionali (per tipologia di cliente, area geografiche, prodotti).
2. Pianificazione della produzione (Manufacturing planning): si tratta della pianificazione delle tecniche di produzione e del tipo di forniture necessarie all’impresa; tale attività, al fine di portare alla massima efficacia della sequenza di operazioni, dovrebbe poter interagire con la programmazione.
3. Programmazione (Scheduling): comprende le attività di decisione relative alle linee di assemblaggio ed alle sequenze e procedure di lavoro.
4. Pianificazione della distribuzione (Distribution planning): sono le attività di studio e valutazione dei piani di distribuzione alternativi, con la possibilità di comparare ognuna delle soluzioni praticabili per costo ed efficienza, delineando i requisiti di assemblaggio e stimando ipotetiche aree di overflow.
5. Pianificazione delle consegne (Transportation planning): si tratta di attività di consolidamento degli ordini e delle spedizioni in carichi, selezionando le modalità di trasporto ed il tipo di vettore, assegnando le priorità di consegna e determinando il percorso dei carichi

Fig. 1.8 : Rappresentazione delle funzioni dei sistemi SCMS. [Atos, 2000]

Attualmente una forte spinta di sviluppo dei sistemi di gestione integrati, viene data da Internet, un vero e proprio motore di cambiamento, il quale ha aperto nuovi ed ampi orizzonti. Si tratta di un vero e proprio strumento di business, che ha permesso di imprimere una forte accelerazione ai processi di integrazione grazie alle sue caratteristiche di rapidità e di precisione.

Le direttrici di sviluppo rese possibili da Internet per i sistemi ERP e SCMS, sono attualmente tre, ognuna delle quali presuppone un diverso legame di interdipendenza tra l’azienda ed i soggetti della supply chain, e dal fatto che esse tendono ad integrare con grado diverso le funzioni tipiche dell’ERP con quelli dei sistemi SCMS; le aree di sviluppo in questione sono le seguenti:

1. l’e-commerce;
2. il self-service;
3. la supply chain collaboration

Con l’e-commerce i produttori di ERP si concentrano sull’offerta di strumenti per permettere una decisiva riduzione dei costi e dei tempi d’acquisto di beni indiretti e di servizi attraverso la creazione di interfacce presenti nel Web caratterizzate anche dalla facilità di gestione della stessa da parte dell’utente finale, il quale può anche non avere training specifico. In sostanza quindi, si tratta di sistemi che permettono l’acquisizione di beni e servizi non direttamente legati al business principale dell’impresa (core business), ma comunque necessari per il buon funzionamento della stessa, e che focalizzano i loro punti di forza sul taglio dei costi e dei tempi di acquisto, nonché sulla semplicità di gestione.

La seconda direttiva di sviluppo, riguarda il cosiddetto “self-service”, ovvero la possibilità di offrire una serie di opzioni internet-based che permettono una più profonda interazione con gli operatori del sistema in questione attraverso l’uso di un browser comune, al fine di immagazzinare, visualizzare e ricercare qualunque informazione necessaria, in qualsiasi momento e da qualsiasi postazione remota. La supply chain collaboration richiede un maggiore grado di interazione con i soggetti del sistema produttivo da parte dell’azienda; questa tipologia di sistemi sono infatti creati su misura per il SCM e presuppongono, pertanto, una vera e propria condivisione dei piani strategico-tattici dei soggetti usufruitori. I sistemi SCC si basano su un’amplissima banca dati aggiornata costantemente in tempo reale, in quanto creata sul flusso di informazioni generato da una supply chain; al contrario dei sistemi ERP tradizionali che gestiscono centralmente un’ampia quantità di funzioni strettamente interconnesse con il processo produttivo, basandosi tuttavia su un archivio di dati storici (con la conseguenza di rischiare di fornire informazioni e suggerire soluzioni non perfettamente corrispondenti alle esigenze degli utenti a causa di rapidi mutamenti delle condizioni di mercato), le soluzioni proposte dai sistemi ERP così evoluti, mirano a garantire un veloce ed efficace interscambio di informazioni tra i protagonisti della filiera produttiva in tempo reale, utilizzando non solo tecnologie Internet¹, ma anche e soprattutto Extranet ed Intranet permettendo in tutta sicurezza l’accesso a dati spesso di vitale importanza, come ad esempio di tracking degli ordini: “Attraverso l’accesso real-time ad informazioni relative all’offerta e alla domanda, la produzione è cosi in grado di soddisfare le esigenze del mercato in modo efficiente, e rapido con la maggiore soddisfazione del cliente e un’importante riduzione dei livelli di magazzino che si traducono in un abbattimento dei costi.” [M. Zigrillo, Computer World Italia (CWI), n. 29, 1999]

I sistemi per la gestione della supply chain più evoluti e più efficaci al momento sono, dunque, i sistemi ERP che sfruttano la tecnologia Internet, e che sono caratterizzati da due elementi: sono sistemi “aperti” e “multipiattaforma”. Con il termine “aperti” si intende la capacità di tenere sotto controllo l’intera situazione aziendale in modo diretto ed immediato, tramite l’ausilio delle tecnologie Internet, Intranet ed Extranet sopra descritte, mentre col termine “multipiattaforma”, si intende sottolineare il fatto che tali sistemi di gestioni devono essere compatibili con applicazioni alternative e con sistemi esterni: è attraverso questi strumenti che diventa possibile gestire l’intera supply chain ottimizzando il flusso informazioni relativamente agli obiettivi preposti.

I sistemi ERP così descritti disponibili sul mercato sono innumerevoli, ma la cosa da tener presente è che il sistema deve essere quanto più vicino alle esigenze dell’impresa utilizzatrice: “Il più grosso errore che le imprese fanno (nella scelta del sistema ERP) è pensare : se acquisto questo sofisticato pacchetto software, tutti i problemi svaniranno. Al contrario, se l’impresa non pensa prima molto bene al tipo di strategia adottata nella sua Supply Chain, e non si concentra nel comprendere quali sono i suoi processi di business, quel pacchetto sofware potrebbe rivelarsi di scarsa utilità”. [Mark Orton, New England Supplier Institut (NESI), 2000]

2.1. Generalità

Al fine di incrementare la competitività delle imprese, al management di oggi è richiesto il raggiungimento di obiettivi che possono diventare contrastanti tra loro, fino a sfociare, in certi casi, in veri e propri paradossi: aumentare i profitti spendendo meno, allargare il proprio mercato e difendersi dalla concorrenza, aumentare il grado di specializzazione ed espandersi verso nuovi mercati, ottenere il massimo rendimento dalle strutture fisse aumentando il grado di flessibilità dei costi.

E’ piuttosto evidente il contrasto che si può generare tra gli strumenti che il management si trova ad utilizzare per raggiungere i diversi target precedentemente esposti. Si crea una situazione controproducente, nella quale le strutture decisionali vengono sovraccaricate da input antitetici, che comportano il conseguimento di risultati parziali, frutto di compromessi insoddisfacenti, relativamente alle aspettative: l’effetto finale è quello di limitare la competitività dell’impresa rispetto alle potenzialità che possono essere espresse, in quanto il surplus di costi cosi generato, viene verosimilmente trasferito sul prodotto o sul sevizio finale.Si è ricercato una prima risposta efficace a tali problematiche attraverso l’insourcing, vale a dire attraverso un’attenta analisi delle opportunità di migliorare le strutture e le attività interne all’impresa per ricavare margini di efficienza. Si è tentato, cioè, di reinventare con criteri di efficienza, le procedure con le quali l’impresa fornisce valore al prodotto che consegna al cliente finale o al servizio che viene reso, sfruttando il concetto di reingegnerizzazione dei processi aziendali (Business Process Re-engineering o BPR). Attraverso di esso, si individuano i punti critici da ristrutturare in considerazione degli obiettivi, per effettuare quel salto qualitativo nelle performance procedurali che si traducono in un cambiamento positivo nei rapporti di competitività con la concorrenza; come affermano i due studiosi dei processi di BPR, J. Champy e M. Hammer, si tratta di “…un ripensamento di fondo e di “ridisegno” radicale dei processi aziendali, finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità”. Purtroppo, i risultati conseguibili esclusivamente attraverso il BPR non sono del tutto apprezzabili per una serie di motivi. Innanzitutto le nuove configurazioni organizzative (creazione di “team” di lavoro trasversale suddivisi per prodotto, territorio, o cliente) che avrebbero dovuto portare allo snellimento delle procedure operative e gestionali specifiche, portavano in realtà ad una moltiplicazione delle strutture trasversali di controllo e ad un’intensificazione del flusso informativo da gestire, le cui impennate di costo vanno a neutralizzare la maggior parte dei miglioramenti realmente conseguiti. Inoltre la messa in regime del BPR comporta tempi di attuazione abbastanza lunghi, mettendo in evidenza, tra l’altro, forti resistenze interne al cambiamento da parte degli enti aziendali interessati.

Le prime imprese a trovare una soluzione più efficace per ottenere incrementi di competitività dell’impresa, risolvendo le incongruenze che comporta il perseguire obiettivi per certi versi contrastanti, sono state quelle che hanno iniziato a cedere a terzi la gestione di attività aziendali secondarie e che contribuiscono in modo determinante ad aggravare i costi. E’ questo il concetto essenziale della terziarizzazione, fenomeno iniziato molto sporadicamente nei primi anni settanta, e che ha iniziato a coinvolgere settori sempre più ampi di quelle attività considerate non strategiche. Là dove sono state applicate queste politiche, i risultati sono stati molto promettenti, tanto che negli ultimi anni, il processo di terziarizzazione si è andato intensificando ed estremizzando, arrivando ad estenderne l’applicazione anche ad alcuni aspetti delle attività strategiche, come risultano le fasi di amministrazione e di controllo.

Il concetto di outsourcing, in sostanza, è proprio questo, ovvero, la terziarizzazione estremizzata di alcune parti delle attività strategiche e non, che permette di liberare risorse e di focalizzare gli sforzi e gli investimenti sul “core business”; il termine “outsourcing”, infatti, deriva dalla contrazione di due termini inglesi (outside sourcing) che indicano, appunto, il ricorso a fonti esterne dalle quali acquisire beni e servizi per lo svolgere ed incrementare il valore delle attività principali dell’impresa. In maniera crescente, sta diventando la discriminante delle imprese di maggior successo, le quali chiedono ai propri fornitori di essere in grado di assumere il ruolo di partner commerciale attivo nel definire strategie e programmi di sviluppo sia nei processi di supply chain estesa, sia in quelli interni all’impresa, per il raggiungimento degli obiettivi preposti; come intuibile ciò comporta profonde redefinizioni delle gerarchie, delle procedure e dei flussi gestionali sia all’interno dell’impresa, sia tra questa ed i partners commerciali.

L’idea di base, è quello di acquistare da altri quelle attività, pur indispensabili, che tuttavia non contribuiscono ad elevare il livello del valore aggiunto del prodotto o del servizio se non in maniera marginale, evitando di dover fare investimenti che si potrebbero rivelare poco redditizi se confrontati all’utilità reale fornita. Il controllo diretto di ogni singola attività aziendale è costoso proprio perché porta ad inevitabili inefficienze e perdite di rendimento: acquisendole dall’esterno si semplificano i processi e si concentrano le risorse sulle attività ad alto valore aggiunto, corrispondenti al business principale dell’impresa (core business): “Nel trasferimento della gestione avviene anche il decentramento della maggior parte dei lavori di routine, ciò contribuisce ad aumentare la motivazione delle risorse che ne vengono liberate che di pari passo sviluppano una maggiore professionalità a beneficio dell’aumento della competitività aziendale nel proprio mercato, consentendo, tra l’altro, di profittare più intensamente delle aree di mercato più remunerative”. [Mercati & tendenze, Comprare oggi, 1998]

Le figure implicate nell’outsourcing sono essenzialmente tre: oltre all’impresa che esternalizza la propria attività, ritroviamo il provider (o vendor o outsourcer) e le imprese alle quali il provider si rivolge. La figura centrale è senz’altro il provider, cioè quell’impresa che si impegna a fornire i beni ed i servizi richiesti, nei tempi desiderati all’impresa che ha esternalizzato l’attività. Generalmente il provider ha a disposizione un paniere di imprese alle quali fare riferimento per ottenere i beni ed i servizi da fornire; potendo contare su una grossa quantità di richieste provenienti da clienti diversi, il vendor può generare risparmi di scala, potendo offrire quindi prodotti e servizio di ottima qualità a prezzi vantaggiosi. Inoltre, nei tipi di outsourcing più estesi, il provider opera a stretto contatto con i suoi clienti al fine di definire al meglio strategie ed obiettivi, individuando i problemi e ricercandone le soluzioni migliori, preoccupandosi di introdurre i cambiamenti in modo graduale e non troppo repentino, onde evitare alcuni iniziali comprensibili squilibri. Nell’implementazione dei processi outsourcing, infatti, si procede per gradi tanto che alcuni outsourcer, in un primo tempo, inviano del personale nell’impresa cliente per collaborare nella determinazione delle strategie di BPR, oppure semplicemente per aiutare a formare il personale nell’ambito dell’outsourcing e sviluppare un team di lavoro che costituisca l’interfaccia di riferimento nelle relazioni che si instaurano nei confronti del provider.

Proprio per quanto appena detto, l’applicazione di questo strumento manageriale, presuppone di riuscire a trovare vendor adatti alle esigenze dell’impresa: affidandosi ad operatori qualificati, non solo si delegano attività e funzioni, ma si acquisiscono competenze e specificità di settore, altrimenti non alla portata. Si tratta di una condizione oggettiva, oggi facilmente superabile dal fiorire di un ampio mercato di provider.

Il maggior ostacolo all’implementazione dell’outsourcing, rimane tuttavia la diffidenza derivante dal dover abbandonare il controllo di una parte delle attività aziendali. Si tratta di una remora psicologica di carattere soggettivo piuttosto comprensibile: perché rinunciare al controllo di un’attività fino ad oggi svolta nell’azienda? In realtà, il controllo non lo si perde comunque: innanzitutto perché nelle forme per così dire “base” di outsourcing, il controllo sulle attività delegate può rimanere al cliente del vendor; in secondo luogo perché, come si analizzerà meglio in seguito, terziarizzare un’attività non significa affatto acquistare un servizio o un prodotto a scatola chiusa: vi sono, infatti, accordi ben precisi che legano le imprese e i outsourcer; infine perché i vantaggi ottenibili sono ampiamente premianti.

L’introduzione dell’outsourcing in un’impresa non è comunque un’operazione facile. E’ possibile per un impresa non riuscire ad ottenere risultati apprezzabili se l’adozione di questo strumento non avviene con criteri corretti. Terziarizzare un’attività aziendale, per quanto essa possa essere marginale rispetto al core business, comporta il dover ridisegnare strutture organizzative interne, e ciò significa dover seguire alcune tappe:

1. in una fase preventiva, si tratta di studiare e di capire molto bene le necessità ed i reali problemi che un’impresa intende superare con l’outsourcing;
2. ci si deve muovere su un piano di carattere strategico più che tattico;
3. si deve vincere la resistenza interna al cambiamento che può essere presente a più livelli.

L’outsourcing non è la soluzione di alcun problema se applicato su basi sbagliate o imprecise: le esperienze più deludenti rispetto alle aspettative sui risultati ottenuti attraverso l’outsourcing derivano, a monte, da una superficiale o errata interpretazione dei problemi da risolvere; lo screening delle attività e delle strutture da esternalizzare e le valutazioni sulle conseguenze dell’assetto organizzativo dell’impresa, devono essere ben definite: se l’impresa non sa lei per prima cosa e come vuole migliorare, come può stringere accordi di outsourcing efficaci?

In secondo luogo, si dovrà tenere ben presente il tipo di obiettivi che l’impresa vuole raggiungere nel tempo. Se l’outsourcing diventa lo strumento per ottenere risultati a breve termine o per risolvere emergenze momentanee, senza impostare alcun obiettivo strategico nel lungo periodo, i riscontri potrebbero rivelarsi effimeri e portare come conseguenza la destabilizzazione dell’impresa nel futuro. In questo senso è tipico l’esempio di un’impresa in difficoltà finanziarie, che può decidere di stringere un accordo per delegare ad un provider la fornitura di un determinato particolare del suo prodotto finale attualmente costruito negli stabilimenti dell’azienda; ciò può comportare la cessione di macchinari ed infrastrutture (cioè ad una mobilizzazione parziali) che consente di flessibilizzare i costi e di risolvere momentaneamente l’emergenza finanziaria. E’ chiaro però che se i problemi di base che hanno prodotto quella situazione non vengono risolti, lo strumento dell’outsourcing diventa inutile nel lungo periodo e ben presto il problema si ripresenterà. Al contrario, è importante implementare l’outsourcing in un quadro di sviluppo aziendale poggiato su programmi a lungo termine, che prevedano ad esempio, l’adozione di strutture organizzative più agili, più centrate sulla “mission” dell’impresa. Il maggior cash-flow conseguente alla dismissione di capitali immobilizzati sarà una conseguenza positiva, ma certamente in questo contesto non sarà ne’ effimera, ne’ unica.

Infine, bisognerà tenere in considerazione la resistenza al cambiamento di alcuni enti aziendali; è del tutto normale che la perdita di un’attività comporti delle perdite di potere decisionale per gli enti interessati e che quindi l’outsourcing non venga inizialmente ben accettato.

Quanto detto induce ad un’ultima riflessione. Risulta evidente, infatti, la relazione di complementarietà che si crea tra l’outsorcing e la reingegnerizzazione dei processi di business (BPR): da una parte, i problemi già esposti manifestati nella redefinizione dei processi aziendali (tempi lunghi per ottenere risultati, aumento dei costi per il sovrapporsi di strutture trasversali, resistenza interna al cambiamento) vengono risolti dall’outsourcing, dall’altra il BPR rappresenta lo strumento ideale per implementare la terziarizzazione delle attività non legate alla missione dell’impresa in modo proficuo nel lungo periodo. Per confermare lo stretto legame che intercorre tra outsourcing e BPR, basti ricordare che le due parole chiave delle teorie del BPR sono la “mission” e il “core business”. L’identificazione della mission è, infatti, il primo atto del processo di riprogettazione di un’azienda: se una azienda è nata per progettare, costruire e vendere macchine agricole, la sua mission (o compito primario) dovrà essere non più prioritariamente ma esclusivamente quella della progettazione, costruzione e vendita di queste macchine. In questo sta il suo core business (espressione complessivamente intraducibile in italiano, in cui il ben conosciuto termine business viene abbinato al termine core che significa “nucleo centrale”). Nel futuro prossimo ogni azienda realizzerà la sua mission se concentrerà la propria attenzione nel successo del suo core business, ricorrendo in maniera massiccia all’outsourcing per la maggior parte delle funzioni complementari. E non si tratta affatto di affermazioni avveniristiche: limitato inizialmente ad alcuni settori, in particolar modo alla gestione delle risorse informatiche, delle reti di comunicazione e della gestione del personale, l’outsourcing è andato diffondendosi a macchia d’olio negli Stati Uniti ed è già da tempo entrato, con notevole enfasi, in diversi Paesi dell’Unione Europea.

2.2. I Vantaggi dell’outsourcing

Un numero sempre maggiore di imprese si sta oggi muovendo verso l’adozione dello strumento dell’outsourcing. Le conseguenze positive nel lungo e nel breve periodo ad oggi riconosciuti e riscontrati sono piuttosto importanti. Innanzitutto, le risorse dell’impresa possono essere concentrate in quelle attività che rappresentano il business principale dell’impresa, evitando di dover investire in attività secondarie che oltretutto, per raggiungere livelli di competitività assoluta, necessiterebbero di investimenti ingenti, comunque non giustificabili da risultati proporzionalmente adeguati. Inoltre si otterrebbe la flessibilizzazione di costi che normalmente sono fissi: lasciando gestire le forniture ad un provider si potrà acquistare solo quello di cui si ha bisogno, nel momento in cui se ne ha veramente bisogno. In particolare si pensi di quanto potrebbe essere ridotto il capitale immobilizzato, a volte anche per lunghi periodi di tempo, in materie prime e semilavorati se si adottasse una politica di outsourcing delle forniture. Esternalizzando le attività secondarie al core business, le strutture interne, operative e gestionali, diventano più snelle; non si tratta solo di ridurre i costi (ad esempio sull’amministrazione e sui processi di controllo), ma anche di rendere la struttura più pronta e flessibile al mutare delle esigenze di mercato.

Conseguenze positive non certo secondarie, ricadono sul personale che ne viene valorizzato: non più impegnato in lavori di routine, può concentrarsi maggiormente sugli aspetti focali della sua attività, migliorando ragionevolmente la professionalità; l’impresa può accedere a tecnologie altrimenti precluse, ottenendo informazioni preziose; il provider può partecipare alla definizione dei bisogni e delle esigenze dell’impresa: grazie alla modularità dell’outsourcing, e, a seconda dei contratti stipulati, è possibile estendere le aree aziendali di intervento, cambiare il tipo di servizio offerto, oppure parallelamente ridurlo, al cambiare delle esigenze dell’impresa. La qualità dei servizi offerti e dei prodotti forniti tende a migliorare perché il provider tende a inserire nel “paniere” dei fornitori al quale si rivolge, solo quelle imprese che assicurano standard qualitativi elevati: anche per questo è importante fare riferimento ad un vendor di consolidata esperienze e professionalità.

A dimostrazione di quanto detto, viene riportata un’indagine svolta dalla Outsourcing Europe su un campione di imprese di tutto il mondo che si affidano all’outsourcing. Si rileva, tra l’altro, che:

1. l’87% dichiara che il BPO (Business Process Outsourcing) permette loro di concentrarsi al meglio sulle competenze a maggior valore aggiunto (core business);
2. il 76% dichiara di aver riscontrato, grazie al BPO, un incremento considerevole di efficienza senza avere alcuna necessità di investire ulteriormente in personale e tecnologia;
3. per il 66% delle imprese intervistate, l’adozione di politiche BPO ha aiutato in maniera rilevante la loro impresa ad aumentare la sua capacità di produrre profitto, con riflessi positivi sul valore delle azioni. L’aumento del valore delle azioni in conseguenza dell’utilizzo dell’outsourcing, è considerata come un aspetto di notevole rilevanza per il 62% delle imprese intervistate. E’ perlomeno curioso notare come questo fattore sia considerato tra i principali benefici del BPO tra le imprese canadesi (81%), australiane (80%) e statunitensi (75%), mentre le imprese europee (54%), sudamericane (48%) e giapponesi (18%) pongono molto meno l’accento sui benefici degli azionisti.

Qui di seguito viene riportata una tabella contenente un riassunto piuttosto indicativo sui benefici riscontrati su base globale dalle imprese mondiali intervistate.

Tab. 2.1 : I benefici dell’outsourcing rilevati su un campione di imprese internazionali [Outsourcing Europe, 2000]

2.3. Le Tipologie di Outsourcing

E’ stato detto che una peculiarità importante dell’outsourcing è la sua “modularità”, ovvero la possibilità di estendere o, al contrario, di ridurre nel tempo il processo di esternalizzazione delle attività non prettamente appartenenti al core business, a seconda delle necessità riscontrate dalle imprese.

Esistono dunque diversi gradi di implementazione dell’outsourcing in una struttura aziendale, a causa di una molteplicità di elementi, non ultima le esigenze dei mercati che le imprese si trovano ad affrontare o i limiti insiti nella struttura della catena del business nella quale si opera. Proprio in base al livello di implementazione raggiunto, qui di seguito vengono sinteticamente descritti le due opzioni di outsourcing che si trovano alle due estremità rispetto al ventaglio delle innumerevoli varianti intermedie possibili, ognuna delle quali deve essere vista come una risposta alle differenti esigenze riscontrate dalle singole imprese.

Il modello per cosi dire più “elementare”, prevede una totale o parziale gestione di una o più aree aziendali, lasciando tuttavia a disposizione dell’impresa il potere di controllo diretto sulle attività delegate. In sostanza un’impresa può esternalizzare alcune attività, mantenendone, tuttavia, il controllo diretto. E’ il caso, ad esempio, dei servizi pagamento dei dipendenti, o dei servizi mensa o ancora di alcuni tipi di approvvigionamento. Si tratta in sostanza di uno strumento ideale per flessibilizzare i costi operativi, senza tuttavia rinunciare allo stretto controllo della situazione.

All’estremo opposto si trova il modello di massima estensione della strategia di outsourcing: in questo caso la partnership tra l’impresa e il vendor di riferimento diventa totale e permette di operare congiuntamente nelle attività di analisi del management, nelle attività amministrative e di controllo, passando per la re-definizione dei processi di business e l’individuazione degli obiettivi che via via diventano prioritari per l’impresa. Non si tratta unicamente di cedere la totalità delle funzioni e dei compiti di un’attività, ma anche e soprattutto di instaurare un rapporto di cooperazione e di collaborazione estesa: i vantaggi in termini di risparmio di costi e di recupero di efficienza, sono massimi.

E’ importante fare una puntualizzazione. Quando si parla di “massima estensione” del concetto di outsourcing, non ci si riferisce meramente al numero di enti aziendali coinvolti ma, piuttosto, all’intensità di esternalizzazione raggiunta per l’ente interessato, tanto da arrivare a comprendere le fasi di gestione e di controllo principali.

Quindi, è possibile che un’impresa possa decidere di affidarsi ad un provider in modo “esteso” per le forniture di semilavorati, di terziarizzare alcuni particolari processi della catena di lavorazione dei propri prodotti, mantenendo tuttavia il controllo diretto della gestione, e di utilizzare il proprio servizio spedizioni per consegnare i prodotti finiti.

2.4. Il ruolo delle nuove tecnologie telematiche nell’outsourcing

E’ innegabile che il miglioramento della gestione e della qualità dei flussi di informazione, rappresenta un elemento importante in un contesto di costante progresso delle capacità competitive delle imprese. Anzi si può dire che proprio dalla qualità delle informazioni a disposizione e dal loro trattamento, dipende il successo di un’impresa.

Come si è già spiegato nel capitolo dedicato al SCM, la tecnologia, ed in particolare la telematica, ha messo a disposizione strumenti sempre più veloci, potenti e precisi nel ricevere, elaborare, gestire ed inviare informazioni. Si tratta non solo di strumenti fisici (hardware), ma anche di programmi software operativi e gestionali appositamente dedicati ad integrare strutture e processi: i sistemi ERP più evoluti ne sono la prova più evidente. La tecnologia Internet, Extranet ed Intranet è sfruttata per integrare trasversalmente le funzioni in una supply chain, tanto da risultare, oggi, un punto di forza notevole, nonché l’orizzonte più promettente, nell’immediato, nella continua ricerca tesa a ritagliare margini di competitività, oggi ottenibile puntando sull’elasticità e sull’efficienza dell’impresa.

Nel quadro più specifico dell’outsourcing, è evidente che la creazione di “piattaforme” software che rendano possibile veloci scambi di informazioni in tempo reale tra imprese, vendor e fornitori, consenta di raggiungere efficienze e gradi di elasticità impensabili in un’economia totalmente legata alla “fisicità” del lavoro. L’adozione di strumenti hardware e software di ultima generazione è la direzione naturale verso la quale l’outsourcing si è mosso, rendendo possibile ingenti risparmi diretti, e una migliore qualità del lavoro, esaltando gli effetti positivi dell’outsourcing in termini quantitativi (capacità di aumentare la quantità di operazioni in una unità di tempo) e qualitativi (le operazioni di core business sulle quali l’impresa si concentra, si basano su informazioni migliori e più precise).

Tali sistemi, operano sia sul fronte dell’organizzazione interna all’impresa, permettendo la creazione di archivi software e canali di comunicazione interna (utilizzando tecnologie Intranet), sia sul fronte dei rapporti con i terzi, attraverso l’integrazione dei sistemi informatici (utilizzando tecnologie Extranet ed Internet). In particolare vengano considerati:

1. i risparmi dovuti creazione di archivi informatici e canali di comunicazione interna. Questi permettono di ridurre in maniera consistente (fino al 90%) la quantità di materiale cartaceo presente nelle aziende, aumentando lo spazio fisico disponibile e soprattutto la precisione e la velocità nella ricerca delle informazioni richieste; diminuisce i tempi necessari per comunicare all’interno degli enti aziendali e da un ente ad un altro, aumentando il tempo a disposizione per attività più remunerative.
2. i risparmi dovuti alla connessione in real-time con i terzi. Si riduce sostanzialmente il costo totale del telefono, del fax, e di altri sistemi di comunicazione più classici. Si riducono le tempistiche. Si ottiene una migliore efficienza del workflow aziendale, nei processi gestionali ed operativi, rendendo possibile il trasferimento di dati in archivio verso provider e terzi, in pochi secondi.

2.5. L’Outsourcing degli Approvvigionamenti ed il Web

“L’impiego delle nuovissime tecnologie di comunicazione è considerato strategico per i miglioramento continuo della SCM. Così la gestione degli approvvigionamenti industriali, che si avvale di queste risorse, raggiunge la sommità della scala evolutiva del settore. I benefici immediati sono facilmente riscontrabili e quelli a medio e lungo termine sono pianificabili e certi”. [V. Marino, D. Brignone, Soluzioni 1998]

La fase di approvvigionamento o di fornitura, rappresenta il ciclo “passivo” dell’intera catena di produzione, perché è in questa fase che l’impresa “subisce” passivamente le condizioni di competitività dei fornitori a monte; come già precedentemente analizzato, il termine “fornitura” o “approvvigionamento”, comprende una serie di attività tra loro concatenate ed organizzate.

E’ evidente che al crescere delle dimensioni dell’impresa, crescono anche le strutture necessarie per coordinare le procedure del procurare, ricevere, esaminare, mantenere e spedire, che, variamente sviluppate e strutturate, sono presenti in tutti i processi di fornitura. Parallelamente aumenta anche la mole di informazioni e la documentazione cartacea prodotta che tutte le strutture aziendali si trovano a gestire: intuitivamente è facile comprendere come le relative inefficienze e perdite di informazioni, incidano in maniera proporzionalmente sempre più ampia sui costi, distraendo risorse preziose dal core business ed influenzando negativamente, in ultima analisi, la competitività che al contrario si vuol far aumentare. Nel procedere ad una valutazione corretta dell’approvvigionamento, è importante non tralasciare le interferenze che comportano nei casi peggiori, il rifacimento completo delle procedure, e, molto più spesso, frequenti rallentamenti delle procedure, continui conflitti operativi e gestionali. Quando si parla di interferenze ci si riferisce sia a quelle “interne” all’impresa, sia a quelle “esterne”, cioè causate da terzi: nel primo caso rientrano ad esempio gli errori di trascrizione, il danneggiamento di documenti, la ricerca scorretta delle informazioni, le cui cause sono da ricercare all’interno dell’impresa; nel secondo caso ci si riferisce ad errori, ritardi o incomprensioni dovuti a terzi (fornitori, intermediari o clienti). Il risultato, in ogni, caso, è sempre quello di appesantire le strutture, allungare i tempi di esecuzione, aumentare i costi di gestione, diminuire la competitività.

Proprio in considerazione di quanto detto, risulta evidente come l’outsourcing applicato proprio ai processi di fornitura renda possibile ottenere i miglioramenti più netti in termini di competitività aziendale. Gli effetti dell’outsourcing sui processi di fornitura, infatti, si estendono anche ad un secondo fattore molto importante, e cioè alle condizioni – sia intermini di prezzo, che di servizi accessori e di puntualità- alle quali i provider riescono a garantire gli approvvigionamenti, e che risultano di gran lunga migliori di quanto una singola impresa possa sperare di ottenere operando da sola. In primo luogo, infatti, il provider può sfruttare la sua posizione di mercato e le sue conoscenze specifiche del settore per trarre giovamento dalla concorrenza che si instaura tra i fornitori, i quali, assicurandosi un rapporto commerciale con un’outsourcer, vedono la possibilità di poter vendere grossi quantitativi di merce e per di più in modo regolare nel tempo. In secondo luogo, il provider, stringe rapporti con i fornitori scelti che possono raggiungere vere e proprie forme di integrazione commerciale; in questo caso, in considerazione delle tempistiche operative abbreviate, della riduzione degli sprechi e di una “burocrazia” più snella tra i soggetti coinvolti, si creano le condizione per abbassare ulteriormente i prezzi di acquisto della merce.

In terzo luogo, seguendo tutto l’iter di approvvigionamento dalle imprese-clienti, l’outsourcer riesce ad intervenire su tutti gli elementi nel quale si scompone il costo globale del bene fornito (vedi paragrafo 4.1), riuscendo a predisporre soluzioni più armoniche e globali nell’eliminare diseconomie e ridondanze nel processo in questione. Quindi, l’affidarsi ad un outsourcer qualificato permette di ridurre drasticamente i costi globali della gestione degli approvvigionamenti, sia attraverso la riduzione dei prezzi di acquisto della merce, sia attraverso la riduzione delle interferenze interne ed esterne, permettendo nel contempo di “flessibilizzare” i costi fissi e recuperando efficienza nei processi interni. Il solo fatto di potersi rivolgere ad un’unica figura esterna all’impresa per il reperimento di beni e servizi, ad esempio, permette di abbassare in modo consistente il numero di fatture da ricevere, da molte decine – una da ogni fornitore per ogni partita di merce – ad una sola, peraltro periodica e cumulativa, con le conseguenze facilmente immaginabili sui costi del loro trattamento ed archiviazione.

In particolar modo, per ottimizzare al meglio le informazioni nei rapporti tra provider, imprese e fornitori, diventa sempre più importante poter affidarsi a strumenti informatici che permettano di sfruttare al meglio le caratteristiche dell’outsourcing degli approvvigionamenti. E’ emblematico il caso della Bank of Ireland, che ha visto ridurre i propri costi medi per ogni ordine, da 100£ a 10£, in conseguenza all’adozione di procedure d’acquisto automatizzate. Un altro caso reale è relativo all’IBM, la quale si è accorta che trasferire sul Web la fase di approvvigionamento significa ottimizzare i tempi e le procedure di acquisto. Lo dimostrano alcuni dati resi noti dalla multinazionale dell’informatica: nel primo semestre 1999 l’azienda aveva acquistato attraverso la rete ben tre miliardi di dollari in beni e servizi, realizzando un risparmio stimato in circa 110 milioni di dollari. Nel corso del 1999, IBM ha contattato, con l’ausilio di applicazioni e-procurement attraverso la rete, più di 2.800 fornitori diversi. Per il futuro IBM prevedeva di acquistare beni e servizi via Web per un valore di 9 miliardi di dollari contando di risparmiare 240 milioni di dollari.

Sempre nel 1999 Big Blue ha sostituito le costose procedure cartacee (5 milioni di dollari di fatture) con applicazioni Web che permettono un più elevato livello di integrazione con i fornitori. In IBM non esitano ad affermare che “L’e-procurement migliora i processi di acquisto: grazie all’integrazione con il web, si possono ottenere più velocemente e con maggiore puntualità le informazioni sul mercato, sui prezzi, sui costi, sulle caratteristiche e le disponibilità del prodotto. Per noi e-procurement vuol dire anche mettere in condizione i professionisti dell’acquisto di identificare più efficacemente i fornitori e di condurre al meglio le negoziazioni”.

Secondo l’azienda, insomma, attraverso l’e-procurement è possibile migliorare la velocità, l’affidabilità e l’efficienza delle transazioni nonché instaurare una vera e propria forma di collaborazione con i fornitori. Tuttavia per acquistare beni e servizi attraverso la rete, è necessario che le imprese si dotino di software attraverso i quali sia almeno consentito accedere a cataloghi elettronici contenenti i prodotti da acquistare. I sistemi più avanzati arrivano a permettere anche il controllo più o meno parziale via rete della ciclo produttivo, della logistica, della gestione dei contratti con fornitori e del magazzino.

I fornitori di strumenti di e-procurement si stanno moltiplicando. Alcuni di essi sono delle vere e proprie imprese di software che si sono affacciate all’outsourcing riproponendosi di fornire strumenti competitivi (Ariba, i2, Manugistics); altri sono fornitori tradizionali di prodotti ERP (Sap, Baan, Oracle); altri ancora sono veri e propri provider che forniscono prodotti personalizzati (Atos, Hotsamba, Mapics, Sun-Netscape, Unitec). Conseguentemente il mercato di prodotti software specifici si sta espandendo molto rapidamente. In ogni caso, le costanti di tutti gli e-tools offerti rimangono sempre le possibilità per ogni tipo di impresa di entrare in contatto via Internet con migliaia di fornitori sparsi in tutto il mondo e di poter condividere banche dati, che nei prodotti per l’e-procurement più avanzati, possono essere aggiornati in tempo reale.

Nei prossimi capitoli sarà ripreso l’argomento degli strumenti per l’e-procurament in riferimento all’e-tool di Unitec, ovvero NetSourcing. Allo stesso modo sarà ripreso ed approfondito l’argomento relativo alla quantificazione del costo di gestione di un ordine, attraverso uno studio appositamente condotto.

2.6. Il Magazzino Virtuale

Una particolare evoluzione dell’outsourcing degli approvvigionamenti è rappresentata del cosiddetto “magazzino virtuale”: si tratta di una applicazione specifica e particolarmente strutturata per i distretti produttivi, costituiti, per la maggior parte, da imprese di piccole e medie dimensioni. L’idea del magazzino virtuale è recentissima, e nasce dall’esigenza di ottimizzare la gestione dei magazzini delle imprese di un distretto industriale.

“Nell’affollato panorama degli applicativi di rete cominciano a farsi strada soluzioni logistiche razionali e praticabili anche per le PMI. Si tratta di magazzini virtuali interaziendali, gestite da operatori specializzati, che partendo da bassi investimenti iniziali consentono una forte riduzione dei costi di gestione delle scorte. Ma quali condizioni sono necessarie per il successo di questi progetti?”. [G. Corò, raccolta di pubblicazioni Unitec]

L’idea di utilizzare un unico magazzino per più imprese non è nuova, ma si è sempre scontrata con alcuni problemi che ne hanno bloccato l’applicazione pratica. I vantaggi insiti nella possibilità di attingere ad un magazzino comune, sono sostanzialmente quelli di permettere alle imprese di ottimizzare, riducendole, le scorte stoccate senza incidere sulla capacità produttiva, abbassando i costi amministrativi, e contemporaneamente di contenere i costi d’acquisto per le forniture grazie alle economie di scale che ne vengono generate. Inoltre si tenga presente che, come noto, a parità di livello di servizio, il costo delle scorte è funzione crescente del numero di magazzini. Questo modello trova il suo naturale punto di riferimento nei distretti industriali, dove cioè, la compatibilità alla condivisione delle materie prime e dei semilavorati risulta massima.

Un distretto industriale, infatti, è costituito da una concentrazione territoriale di piccole e medie imprese con accentuata specializzazione in determinati settori industriali, le quali, in virtù delle relazioni che le legano, condividono la cultura imprenditoriale e, soprattutto, il know-how specifico che permette loro di rendere la produzione estremamente efficiente e quindi di competere sui mercati con imprese di maggiori dimensioni.

Tuttavia, se da una parte si dimostrano estremamente elastiche nelle strategie commerciali e produttive, dall’altra manifestano sovente una certa rigidità nelle strategie di fornitura e nella gestione del magazzino: le conseguenze sono la presenza di ridondanze di merce stoccata, e una certa confusione operativa e logistica che spesso comportano l’allungamento dei tempi, nei casi più gravi, al rifacimento di intere procedure. A ciò spesso si accompagna una certa confusione nella circolazione delle informazioni: le notizie arrivano a chi di dovere in modo impreciso e incompleto. Il distretto industriale, fino a poco tempo fa, era una tipica realtà italiana (si pensi ai distretti di Montebelluna, Sassuolo, Biella, Carpi, Lumezzane, Massa-Carrara), mentre oggi assistiamo ad un diffondersi di tale modello in tutta Europa.

Considerato l’alto grado di efficienza raggiunto nei processi produttivi del distretto, la nuova frontiera da esplorare per poter migliorare la competitività è rappresentata proprio dall’ottimizzazione dei processi di fornitura e della gestione del magazzino. Nonostante ciò, rimangono da combattere le resistenze che le imprese potenzialmente coinvolte manifestano e che sono concentrate in due punti: innanzitutto i costi per creare piattaforme fisiche comuni sono notevoli e vincolerebbero le imprese nelle strategie future; in secondo luogo le piccole e medie imprese, giustamente, non guardano solo all’efficienza squisitamente tecnica ma anche a conservare una propria autonomia di gestione, che è la più elementare fonte di flessibilità e sono quindi restie a condividere con i diretti concorrenti informazioni critiche sui propri mercati, siano essi di approvvigionamento come di distribuzione.

La costituzione di un magazzino virtuale risolve queste problematiche “svincolando” il magazzino comune dalla sua consistenza fisica, attraverso la creazione di una piattaforma virtuale comune che integra i sistemi software delle imprese di un distretto e la loro logistica. La constatazione da cui a preso forma l’idea del magazzino virtuale, è che all’interno delle imprese di un distretto, esistono numerosi duplicati di materie prime e semilavorati che sono stoccate contemporaneamente; si tratta di una quantità che, se sommata, risulterebbe ampiamente superiore a quella effettivamente necessaria alla produzione di tutto il distretto anche nel caso in cui la domanda dovesse avere una repentina accelerazione. Allo stesso tempo è noto che la merce stoccata in magazzino raffigura un costo non indifferente, trattandosi di capitale immobilizzato che potrebbe essere investito più proficuamente nel core business. Inoltre in magazzino sono spesso presenti una gran quantità di materiali di ricambio che è necessario avere a disposizione per garantire la continuità produttiva anche nell’evenienza di guasti, sempre possibili, e che al contrario, spesso devono essere dimessi senza mai essere stati utilizzati, quando vengono cambiati i macchinari per la produzione oppure semplicemente perché sono troppo obsoleti.

Condividendo le risorse di tutto il distretto, è possibile ridurre le merci stoccate, senza però dover rinunciare ad una pronta disponibilità nel caso di necessità, grazie alla gestione coordinata e globale dell’outsourcer esterno: si tratta quindi di ottimizzare le scorte e ridurre i costi di acquisti e approvvigionamenti mediante l’accesso a sistemi informativi interaziendali che, soprattutto per le PMI, possono rappresentare un’importante risorsa per aumentare il grado di concorrenza.

La “piattaforma” software rappresenta lo strumento attraverso il quale funziona tutto il sistema: l’outsourcer utilizza sistemi multipiattaforma e aperti (cioè compatibili a interscambiare dati con altri sistemi via Internet, Intranet o Extranet) che gli permette non solo di avere a disposizione informazioni in tempo reale da tutto il distretto, ma anche di interfacciarsi continuamente con le imprese interessate, ad esempio ordinando il prelievo delle merci dal magazzino di un impresa verso un’altra; a loro volta le aziende, attraverso sistemi ERP di ultima generazione, possono in qualunque momento avvisare il provider della necessità di essere riforniti di una certa quantità di merci entro una certa scadenza e successivamente ottenere informazioni relativamente allo stato delle consegne.

L’intero distretto si comporta come un’unica fabbrica. Inutile dire che essendo i flussi di magazzino informatizzati e gestiti da un clic, il provider del distretto friulano della sedia potrebbe risiedere in qualunque parte del mondo. In sostanza, quindi, il magazzino virtuale è costituito fisicamente dall’insieme dei magazzini di proprietà delle imprese del distretto (che continuano a supportare i costi dell’infrastruttura), la cui gestione però, è affidata ad un outsourcer qualificato. Per questo motivo il magazzino comune diventa “virtuale”; non è necessario costruire un magazzino “fisico” comune ma è sufficiente fare gestire ad un operatore specializzato le informazioni sullo stato dei magazzini esistenti nelle singole imprese e le attività di riordino relative agli acquisti condivisi.

La condizione chiave di successo è, dunque, quella di far condividere alle imprese uno standard logistico-comunicativo nel quale si concretizza proprio la “piattaforma” virtuale. Soluzioni di questo tipo sono oggi offerte da alcuni operatori, come Unitec Gmbh, che ha messo a punto un sistema informativo aperto – NetSourcing – che, una volta condiviso da più imprese, permette di ridurre i costi delle scorte, sia grazie a prezzi di acquisto più bassi, ottenuti grazie alle economie di scala generate, sia grazie a costi infrastrutturali e gestionali-amminstrativi ridotti (si pensi al vantaggio di una sola fattura all’anno relativa ad acquisti ripetuti).

2.6.1. Applicazione del magazzino virtuale: gli effetti

Per poter quantificare gli effetti che comporta l’applicazione del magazzino virtuale, è possibile fare riferimento ad una proiezione fatta da Unitec Gmbh, relativamente al distretto dei marmi di Massa-Carrara, nei prossimi 3 anni a partire dei dati reali del settore registrati nel 1998 e nel 1999. Il riferimento a questo distretto deriva dal fatto che, essendo le scorte di magazzino omogeneamente costituite da marmo e granito, è possibile ottenere stime più aderenti al vero, in quanto le variabili che possono entrare in gioco sono relativamente ridotte.

Nel procedere in questa simulazione sono state prese come punto di partenza le condizioni di mercato attualmente esistenti, non essendo possibile prevedere eventuali congiunture economiche positive o negative, che, ovviamente andrebbero ad inficiare le stime ottenute. Tuttavia, bisogna considerare che lo scopo è quello di dare un’idea del tipo di risultati che l’adozione del magazzino virtuale da parte di un distretto industriale comporta.

Nella tabella 2.2 vengono riassunti i risultati gestionali quadriennali di magazzino potenzialmente acquisibili da un impresa campione del distretto dei marmi, in termini di consumo, di quantità di materie prime stoccate, e di indici di rotazione se nel distretto venisse adottato il magazzino virtuale; da notare che l’aumento della produzione, deriva dall’acquisizione di più ampie fette di mercato, conseguenza della maggiore competitività raggiunta.

Attraverso la piattaforma software comune, il provider di servizio ha a disposizione in tempo reale sia le informazioni circa le necessità di materie prime delle singole imprese del distretto, sia i dati sulla quantità di marmo stoccata in ogni magazzino. Le aziende del distretto risultano quindi interconnesse in un sistema che garantisce loro contemporaneamente il 100% della disponibilità di materie, pur non essendo queste presenti fisicamente in magazzino; infatti le scorte realmente stoccate potranno subire una riduzione fino a circa il 55%. Nel caso in cui l’impresa non abbia a disposizione il marmo o il granito richiesto, il provider lo saprà in tempo reale e provvederà immediatamente ad approvvigionare l’impresa attingendo il materiale presso il magazzino di un’altra impresa del distretto o eventualmente da un fornitore terzo.

Tab. 2.2 : Evoluzione delle scorte e del consumo di materie prime del magazzino di un’impresa campione del distretto dei marmi dal 1999 al 2003. [Unitec GmbH, 2000]

E’ il provider, dunque, a gestire le variazioni di scorte nei singoli magazzini, a determinarne il contenuto in qualità e quantità, in base ai dati assorbiti, nell’ottica delle esigenze di tutto il distretto. Il risultato è di rendere il magazzino un investimento attivo, in quanto le quantità di merci contenute vengono minimizzate, mentre la loro rotazione viene moltiplicata.

Fig. 2.3 : L’andamento in valore dei consumi (in blu) e dello stock di materie prime (in rosso). [Unitec GmbH, 2000]

L’adozione del magazzino virtuale ha inoltre permesso di ridurre le spese gestionali (overhead gestionale), di usufruire di imponenti economie di scala, utilizzare sinergie organizzative, garantire una migliore reperibilità delle forniture innalzando lo standard delle stesse, di minimizzare i costi di struttura. È importante sottolineare come attraverso il magazzino virtuale si raggiunga il risultato più tenacemente inseguito dalle politiche di Invetory Management, ossia la riduzione degli investimenti nel magazzino senza compromettere al disponibilità delle scorte e quindi senza rischiare di perdere potenziali ordini.

Nella figura 2.4 viene rappresentato graficamente la quantità minima di materie prime (espressa in valore) che devono essere presenti in un magazzino gestito secondo i criteri tradizionali dell’Inventory Management, al di sotto della quale non è possibile scendere senza compromettere la continuità produttiva. Infatti, si è già visto nella tabella 2.2 come la quantità di materie prime stoccate sia legata alla quantità di materie prime effettivamente consumate nel processo produttivo, da un rapporto che è pari all’87%.

Fig. 2.4 : Rappresentazione del rapporto ottimale tra i costi di merce immagazzinata e ed i costi per potenziali perdite di vendite . [Execulink, 2000]

Ciò significa che, diminuendo la quantità di scorte al di sotto del “minimum cost” indicato nel grafico, sarebbe possibile ottenere dei risparmi, a discapito, però, di crescenti costi dovuti alla perdita di potenziali vendite. Riducendo troppo le scorte, d’altro canto, l’impresa diminuirebbe la sua capacità di produrre la quantità e la qualità della merce richiesta dal mercato (optimal service).

Nel grafico sono rappresentate le curve del costo di gestione del magazzino (stockholding costs), che risulta crescente all’aumentare delle disponibilità di scorte, e la curva dei costi derivanti dalla potenziale perdita di ordini (potential lost sales costs), la quale ha un andamento inverso rispetto alla curva precedente. La scelta ottimale sarà determinata dal punto minimo della curva del costo totale (in rosso), determinata dalla somma dei costi delle altre due. L’adozione del magazzino virtuale modifica radicalmente lo schema appena illustrato.

Essendo la disponibilità delle materie prime costantemente garantita in ogni momento dall’outsourcer di servizio, i costi delle potenziali mancate vendite, subiranno una certa diminuzione, che si tradurrà in un appiattimento della relativa curva.

Fig. 2.5 : L’appiattimento della curva dei costi delle potenziali perdite di vendite. [Unitec GmbH, 2000]

Fig. 2.6 : L’abbassamento della curva dei costi di gestione del magazzino. [Unitec GmbH, 2000]

Allo stesso tempo la curva dei costi di magazzino tende ad abbassarsi, in conseguenza del fatto che la quantità di materie da immagazzinare diminuisce sensibilmente, proprio perché non è più necessario che la singola impresa del distretto detenga fisicamente tutti i tipi di materie necessari a garantire la continuità produttiva. La combinazione dei movimenti delle due curve comporta lo modifica della posizione della curva del costo totale che si abbasserà e si sposterà verso destra.

Fig. 2.7 : Lo spostamento del punto di equilibrio dei costi totali. [Unitec GmbH, 2000]

3.1. Presentazione di unitec Gmbh

Unitec High Tech Industrieprodukte Vertriebs GmbH (Gesellschaft mit beschrankter Haftung) è un’impresa a responsabilità limitata con sede ad Augsburg (Germania), che opera nel campo del commercio di componenti industriali. La ditta è nata sul finire degli anni ’80 su iniziativa di un imprenditore italiano, V. Marino per offrire assistenza qualificata direttamente in Germania ad aziende del settore metalmeccanico, elettronico e della distribuzione.
Il concetto UNITEC di concentrarsi nell’ambito dei servizi ebbe subito successo e contribuì all’acquisizione progressiva di sempre più clienti.

La prima conseguenza della crescita fu la necessità di rivedere e potenziare la struttura organizzativa, appunto per la necessità di rispondere alle nuove e diverse sollecitazioni alle quali era sottoposta; è in questa fase che viene posta particolare attenzione all’efficienza dei processi aziendali. In seguito a ciò, Unitec acquisisce una maggiore competitività ed inizia a definire con più precisione i servizi fornibili. Dalle esperienze maturate infatti, risultò evidente come, in generale, le procedure aziendali contengano enormi sprechi occulti, in particolar modo a riguardo della gestione delle forniture e alla relativa attività d’ufficio, le quali, in definitiva, non riescono mai ad entrare in regime. Per questo venne proposta alle imprese clienti la fornitura integrata come metodo per raggiungere notevoli vantaggi logistici, operativi e gestionali.

Un ulteriore salto di qualità viene compiuto a metà degli anni ’90 grazie alla completa informatizzazione del workflow aziendale: oggi Unitec dispone di un sistema software ERP realizzato interamente sulle esigenze dell’impresa, attraverso il quale riesce a gestire in tempo reale l’intero processo di approvvigionamento, consentendo di ottenere continui risparmi sulla gestione delle informazioni, non più vincolate al materiale cartaceo.

Nella seconda metà degli anni ’90, Unitec abbandona lo schema organizzativo lineare di tipo gerarchico, inadatto a sostenere i ritmi di crescita degli affari, per una struttura di tipo matriciale, particolarmente indicata per operare nei settori dove l’hi-tech è ben presente, e che è caratterizzata dalla divisione del personale in team di lavoro. In questo modo è stato possibile migliorare il grado di efficienza con il quale le attività vengono portate a termine, aumentando contemporaneamente la motivazione del personale.

Tutto ciò permette all’impresa di svolgere la propria attività in modo innovativo, attraverso processi paperless e di operare in ambiti all’avanguardia del mercato quale è l’e-procurement. La qualità delle procedure Unitec sono oggi riconosciute, tra l’altro, dal conseguimento dei certificati ISO 9000 e ISO 9001.

Inoltre Unitec è membro attivo del DIN (Deutsche Institut Normung), ovvero dell’organo, riconosciuto a livello mondiale, che in Germania si occupa di definire le norme di sicurezza relativamente alla costruzione e alla manutenzione degli impianti di automazione, e ciò ha naturalmente il suo peso nel garantire la qualità dei prodotti che Unitec fornisce ai propri clienti.

Oggi è un’azienda internazionale che rappresenta, probabilmente, il primo esempio di outsourcer che, per tipologia ed estensione dei servizi, applica completamente i principi più avanzati della terziarizzazione dei processi di fornitura, nonché dei quelli gestionali del magazzino e della logistica. In particolare Unitec si è specializzata nei servizi di fornitura integrata dei non-production goods, come ad esempio i pezzi di ricambio per gli impianti di produzione di vaste tipologie di industrie, da quella automobilistica, a quella della stampa, da quella degli elettrodomestici a quella chimica.

Tra i clienti più importanti si possono citare Audi, Bmw, Porsche, Ford, Piaggio e Fiat (e le imprese collegate come l’Iveco) per l’industria automobilistica, Man Roland, Mondadori per l’industria delle macchine da stampa, San Pellegrino, Zanussi, Siemens, Whirpool per l’industria degli elettrodomestici, Michelin, Enichem, Goodyear, Procter & Gamble per quella chimica.

Come abbiamo visto, le nuove tecnologie software rappresentano le moderne frontiere da esplorare per incrementare la capacità competitive; proprio per poter studiare ed offrire un proprio strumento software internet-based per l’e-procurement ed i workflow aziendali (software gestionali) personalizzati sulle esigenze dei clienti, è nata da qualche anno Unitec Services & Web, la cui sede è attualmente situata a Sabaudia, nel Lazio. Unitec S&W è operativamente e gestionalmente indipendente rispetto a Unitec GmbH, tuttavia il rapporto di interscambio e di interconnessione rimane strettissimo.

3.2. L’Attivitá di Unitec

La missione di Unitec GmbH è quella di “trasformare i costi fissi in variabili e ridurli. Fornire i mezzi per la reingegnerizzazione delle procedure di approvvigionamento. Supportare il miglioramento continuo aziendale e il Quality Management. Generare da ogni costo un valore aggiunto. Rendere liberi i clienti di dedicarsi totalmente e tranquillamente al proprio Core Business”. [Ciapetti C.L., articolo pubblicato su www.unitec.it]

Tali obiettivi vengono raggiunti “Riducendo il numero di fornitori, gestendoli e amministrandoli. Integrando le forniture in modo che “una” consegna sostituisca centinaia di arrivi e relativi controlli ed operazioni di magazzino. E quindi fatturando “una” volta al mese invece di migliaia di volte. Unificando le valute, i termini e il numero dei pagamenti ai fornitori. Tutto questo grazie a persone preparate ed alla tecnologia informatica, interconnettendo infatti i nostri clienti con applicativi Internet (NetSourcing) e disponibili 24 ore su 24 in tutte le lingue e da qualsiasi parte del mondo”. [R. Morelli, articolo pubblicato su www.unitec.it]

Ciò riassume compiutamente i concetti già illustrati che stanno alla base dell’outsourcing degli approvvigionamenti e dell’e-procurement.

Lo sviluppo del concetto di outsourcing per Unitec, ha chiaramente risentito delle differenti tipologie di richieste provenienti dalla clientela, le cui diversità vanno ricercate soprattutto nei contesti e nei termini di competizione con i quali devono confrontarsi.

Proprio per cercare di rispondere nel modo quanto più preciso e diretto possibile alle specificità richieste, Unitec ha sviluppato l’idea di personalizzare i propri servizi, innanzitutto distinguendo l’outsourcing in “procedurale” ed “amministrativo”, e poi strutturandoli attraverso NetSourcing, lo strumento informatico di Unitec.

3.2.1. L’Outsourcing “Procedurale”

L’outsourcing “procedurale”, ha come obiettivo primario la flessibilizzazione dei costi di gestione delle forniture. Dai dati in possesso di Unitec, risulta che una normale procedura di approvvigionamento richieda non meno di cinquanta/sessanta operazioni concatenate, che possono arrivare a coinvolgere fino ad una decina di enti aziendali di vari livelli, dalla direzione alle unità produttive, per un numero di persone che mediamente si aggira tra le dieci e venti unità. I costi che gravano su procedure così strutturate possono essere facilmente immaginabili – per una quantificazione si veda il prossimo capitolo – specialmente se si considera che sono indipendenti dal tipo di fornitura necessaria. In sostanza vengono adottati procedimenti così dispendiosi – in termini di risorse aziendali – sia per beni che contribuiscono in maniera diretta al valore aggiunto prodotto dall’impresa, sia per beni che, seppur indispensabili, sono marginali rispetto al core business – si pensi ad esempio, ad una fornitura di neon o di lampadine -: in questo caso parliamo di “non-production goods”.

Di fondamentale importanza per introdurre l’outsourcing procedurale degli approvvigionamenti, risulta l’analisi del processo di approvvigionamento dell’impresa cliente, considerato fino ad entrare nei dettagli dei flussi delle microattività che lo compongono. La schematizzazione di ogni singola procedura, e la valutazione delle risorse coinvolte, rende subito l’idea di quanto dispendioso sia approvvigionarsi. Unitec, offre il proprio servizio per analizzare i processi di fornitura, e ridisegnare i flussi delle attività collegate. Nell’ousourcing procedurale, il controllo delle operazioni rimane all’azienda cliente. Possiamo affermare che si tratta di un’applicazione dell’outsourcing di base, caratterizzata, appunto, dall’esternalizzazione di un’attività non strategica, il cui controllo rimane interno all’impresa.

L’effetto di maggior valore aggiunto, come detto, deriva in gran parte dalla flessibilizzazione dei costi: le prestazioni di Unitec sono fonti di costi per l’impresa solo quando sono richieste e per di più, sono facilmente monitorabili in ogni momento. Trasferire la gestione delle forniture ad Unitec, che di tale attività ha fatto la propria specializzazione, significa ricorrere a risorse esterne per elevare le performance di quelle interne, il cui risultato finale, è quello di migliorare l’efficienza dell’impresa attraverso l’abbattimento degli sprechi ed il migliore utilizzo delle risorse.

3.2.2. L’Outsourcing “amministrativo”

Partendo dalla constatazione che il numero delle procedure di un processo di approvvigionamento aumenta in modo proporzionale al numero di ordini che si rendono necessari, e dal fatto che la gestione della mole di informazioni generate necessitano di molto tempo ed impegnano parecchie risorse, Unitec si propone come outsourcer esterno, in grado di razionalizzare gestire i processi legati alle forniture, attraverso l’outsourcing amministrativo, che corrisponde al tipo di outsourcing più esteso.

L’introduzione dello strumento dell’outsourcing amministrativo, è mirata a ridurre specificamente anche le procedure interne di amministrazione e controllo. E’ indubbio che queste ultime, infatti, assorbano preziose risorse e mezzi che sono fortemente finalizzate per essere impiegate in altri ambiti più remunerativi: il recupero di efficienza di queste aree aziendali passa attraverso il loro snellimento. E’ importante sottolineare come, specialmente attraverso l’outsorucing amministrativo, le imprese possano ottenere dal provider prezzi unitari molto concorrenziali, perché, per quest’ultimo, diventa possibile operare coordinando l’insieme degli ordini di tutti i suoi clienti verso i fornitori, i quali, in virtù della gran mole di acquisti, concedono prezzi ribassati.

Tuttavia, si è già visto come uno dei motivi di maggior ostacolo all’implementazione di un’outsourcing più esteso, sia il timore di perdere il controllo della situazione per quanto riguarda le attività esternalizzate; allo stesso modo si era detto che questa difficoltà andava superata, analizzando i vantaggi economici derivanti, considerando la possibilità di controllo indiretto della gestione delle attività in outsourcing che avviene attraverso la definizione dei ruoli e gli ambiti di competenza, e soprattutto, la garanzia che, attraverso la modularità dell’outsourcing, esiste sempre la possibilità di estenderne o eventualmente ridurne il raggio d’azione.

Unitec, per l’outsourcing amministrativo, ma anche per l’outsourcing procedurale, ha sviluppato una sua applicazione modulare facilmente introducibile nelle strutture aziendali esistenti, configurata sulle esigenze aziendali, che consente il raggiungimento di risultati riscontrabili immediatamente, e per ogni modulo applicato. I moduli predisposti da Unitec sono tre, e concepiti per essere applicati in ordine sequenziale.

Con l’applicazione del primo modulo si trasferisce ad Unitec la gestione delle semplici evasioni delle richieste di approvvigionamento senza che la proprietà delle merci venga trasferita; con il secondo modulo, al servizio di evasione delle richieste di approvvigionamento, si aggiunge quello relativo alla gestione della logistica e delle attività amministrative, il che presuppone il trasferimento della proprietà delle merci; il terzo modulo applicativo, estende l’outsourcing alla gestione del magazzino e alla banca dati degli articoli. Le attività sono trasferibili da subito ed i risultati sono subito quantificabili.

Le possibili estensioni dei moduli possono riguardare alcuni servizi, come il reporting, che permette, oltre ad una consultazione precisa dei risultati registrati, l’analisi delle interferenze interne ed esterne ed il suggerimento delle relative possibili soluzioni studiate per ridurle; inoltre sono possibili servizi di ricerca internazionale di fornitori alternativi, di aggiornamento sui listini dei prezzi. Unitec si rende disponibile all’invio di parte del proprio personale presso l’impresa cliente, per una gestione più mirata delle operazioni. Come si dirà meglio in seguito, Unitec si propone anche come fornitore di software applicativi interni, creati su misura delle esigenze riscontrate.

Attraverso l’attuazione completa dell’outsourcing amministrativo si riducono radicalmente le attività interne dell’amministrazione e del controllo: il cliente deve solo interfacciarsi con Unitec comunicando la quantità ed il tipo di merce desiderata insieme al termine di consegna e ricevere la merce richiesta con un’unica fattura ed un’unica bolla di accompagnamento attraverso un’unica consegna periodica (giornaliera, settimanale, mensile a seconda delle esigenze).

3.2.3. La Fornitura Integrata

I fondamenti dell’outsourcing amministrativo vengono applicati da Unitec attraverso il sistema della “fornitura integrata”. In linea di principio si tratta di un sistema che permette di convogliare le tante piccole richieste di fornitura dell’impresa cliente verso Unitec che si occupa di tutte le procedure e di tutte le operazioni necessarie per far pervenire le merci desiderate al momento desiderato e con un unico documento, proveniente da Unitec. Da una parte, quindi, si riducono i costi di ogni fornitura da n a 1, dall’altra permette a Unitec di ricavare il proprio margine a “costo zero” per il cliente. Infatti i risparmi resi possibili sono nettamente maggiori dei ricarichi sulla merce applicati (vedi figura 3.2). E’ evidente che maggiore è il numero dei processi che vengono gestiti con la fornitura integrata, maggiori saranno i benefici derivanti dal recupero di efficienza. Con la forniture integrata, Unitec permette di semplificare i processi aziendali interni, di sopprimere le interferenze procedurali interne ed esterne, di trasformare i costi fissi in variabili proporzionandoli alle esigenze del momento.

Fig. 3.1 : Schema funzionale della fornitura integrata . [Unitec GmbH, 2000]

Fig. 3.2 : Il principio della fornitura integrata di Unitec. [Unitec GmbH, 2000]

La fornitura integrata di Unitec, è nata per gestire in particolar modo gli approvvigionamenti non considerati strategici per l’impresa, – beni di fascia B e C, low cost non strategico – , in quanto la loro gestione da parte di un provider presenta margini di risparmio maggiori.

Si tratta in genere di beni il cui prezzo è relativamente basso, ma il cui costo globale d’acquisto risulta particolarmente elevato. Questo perché l’impresa, per poter acquisire tali beni, predispone ed attiva strutture operative e di gestione ottimizzate invece per l’acquisto di merci di tipo strategico per il proprio core business. In sostanza, quindi, l’acquisto di merci di tipo non strategico, risulta costoso non tanto – o non solo – per il prezzo, ma soprattutto perché vengono consumate risorse aziendali in attività d’acquisto per le quali l’impresa non è specializzata; ciò significa che si viene a creare una netta sproporzione tra il valore del bene acquistato, ed il costo delle procedure attuate per ottenerlo. Oltre a ciò, si consideri l’impossibilità di fare leva su economie di scala, trattandosi di centinaia di beni di diverso tipo.

E’ per questi motivi che, come Unitec ha potuto verificare, anche il semplice acquisto di una vite può costare da 20 lire anche fino a 200.000 lire: dipende, appunto, da come viene scelta, da come si controllano i preventivi, da come la si ordina, da come la si trasporta e da come viene immagazzinata. Attraverso la fornitura integrata si “compattano” i processi, si riducono i costi migliorando l’efficienza e creando economie di scala anche per i non-production goods, cosa altrimenti impossibile.

Sebbene i risultati migliori ottenibili dalla fornitura integrata derivano dall’integrazione degli acquisti dei beni non strategici, la sua applicazione viene estesa anche per l’acquisto di merci di tipo strategico; in questo modo è possibile moltiplicare i vantaggi ottenibili, creando le condizioni per migliorare ulteriormente l’efficienza aziendale ed liberando ulteriori risorse da investire la dove nasce il business aziendale.

Gli stessi risultati non sono in alcun modo ottenibili cercando di intervenire esclusivamente sulla struttura organizzativa interna (insourcing): il numero di fatture in entrata dai fornitori non possono essere razionalizzati ne’ dall’amministrazione, ne’ da chi emette gli ordini d’acquisto, ne’ da nessun’altro ente aziendale.

Solo rivolgendosi ad un outsourcer che proponga soluzioni mirate per le procedure di fornitura è possibile “compattare” tutte le attività, permettendo di ridurre centinaia di fatture ad una, e di regolarizzare i tempi di consegna. Questa situazione, con riferimento all’amministrazione, è schematicamente rappresentata nelle figure 3.3, 3.4 e 3.5.

Fig. 3.3 : Prima dell’adozione della fornitura integrata l’amministrazione è sovraccaricata di lavoro. [Unitec GmbH, 2000]

Fig. 3.4 : Con la fornitura integrata si snelliscono le procedure dell’amministrazione, permettendo di dedicare più risorse alle attività strategiche. [Unitec GmbH, 2000]

Per l’impresa cliente non cambiano le procedure di richiesta di forniture. Semplicemente anziché rivolgersi a centinaia di fornitori, essa fa riferimento ad unico interlocutore: Unitec. Questi analizza le richieste e, se il cliente nella sua richiesta non specifica il nome del fornitore, avvia una ricerca all’interno del proprio data-base. Naturalmente, a seconda delle esigenze della clientela, anche il servizio offerto dai vettori viene integrato.

Fig. 3.5 : Schema temporale delle consegne con Unitec. [Unitec GmbH, 2000]

Un altro grande vantaggio è rappresentato dalla possibilità di eseguire un solo pagamento – indipendentemente dalle condizioni di fornitura imposti dai singoli fornitori -, i cui termini verranno concordati con Unitec.
Secondo i dati attualmente disponibili, attraverso la fornitura integrata è possibile stimare una riduzione delle componenti cartacee attorno al 90%.

In particolare, un impresa cliente di Unitec nei primi 16 mesi in cui gli approvvigionamenti sono stati gestiti attraverso la fornitura integrata, ha ridotto il numero di bolle da 1321 ad 85, con una riduzione pari al 93.56%, ed il numero di fatture da 1000 a 40, con una riduzione pari al 96.00%, dati che saranno confermati dalle stime sviluppate nel capitolo 4. Riassumendo possiamo dire che i costi diretti tagliati riguardano:

1. Il settore acquisti del reparto commerciale, grazie all’unificazione ed alla graduale riduzione delle richieste e degli ordini, dei solleciti, delle traduzioni, ecc.;
2. Il settore amministrativo, in conseguenza al poter gestire una sola fattura che unifica più posizioni, più fornitori fino eventualmente ai vettori, un solo pagamento ad un solo fornitore (il procurement-provider).
3. Il settore logistico. Una sola bolla di consegna, riduce e semplifica l’accettazione delle merci;
4. L’archiviazione. La riduzione del numero delle transazioni (e dei relativi supporti cartacei) comporta un enorme calo del volume fisico delle archiviazioni e conseguentemente rende più semplice e preciso l’accesso ai documenti.

Inoltre vengono generate, indirettamente, ulteriori ottimizzazioni: viene ridotto l’uso del telefono e di tutti i mezzi di comunicazione sia internamente all’azienda – per esempio, perché sono meno le occasioni per domandare chiarimenti ai colleghi di un altro ufficio – sia dall’azienda verso terzi; vengono ottimizzati gli investimenti delle risorse verso il core business; migliora l’efficacia della struttura organizzativa; migliorano i flussi logistici attraverso una migliore sinergia con i vettori che consegnano la merce.

Di particolare interesse sono anche i risultati relativi alla gestione del magazzino nel tempo. La conseguenza dell’esternalizzazione degli approvvigionamenti si ripercuote positivamente sugli indici di rotazione della merce stoccata: potendo reperire la merce in modo istantaneo, è possibile ridurre la quantità di scorte sia dei beni strategici, che dei beni non strategici che sono presenti in magazzino per poter essere eventualmente utilizzate al verificarsi di situazioni non prevedibili (come improvvisi picchi di produzione o guasti agli impianti) e che nel tempo possono rivelarsi inutilizzabili in quanto obsolete o deperite. Si veda a tal proposito le figure 3.6, 3.7 e 3.8 qui di seguito riportate.

Fig. 3.6 : Andamento della quantità di merce nel magazzino di un impresa che utilizza il servizio di fornitura integrata. [Unitec GmbH, 2000]

Fig. 3.7 : Andamento dell’emissione degli ordini di fornitura integrata nello stesso periodo di tempo. [Unitec GmbH, 2000]

Fig. 3.8 : Relazione tra numero di scorte nel magazzino e quantità degli ordini di fornitura integrata. [Unitec GmbH, 2000]

In questa serie di grafici viene posto l’accento sulla relazione nel tempo che esiste tra il numero di ordini effettuati con la fornitura integrata e le scorte di magazzino; è evidente che tanto più si ricorre alla fornitura integrata, tanto più le merci stoccate tendono a diminuire. Naturalmente il servizio di fornitura integrata viene “personalizzato” da Unitec in base alle esigenze dei propri clienti, per esempio concordando la frequenza degli arrivi della merce, oppure le frequenze e le modalità di pagamento, o ancora selezionando i fornitori presso i quali Unitec potrà rivolgersi.

Tab. 3.9 : Esempio reale di fornitura integrata di Unitec. [Unitec GmbH, 2000]

Nella tabella 3.9 viene riportato un esempio reale di integrazione delle forniture nel quadro dell’outsourcing Amministrativo effettuato da Unitec per un cliente: il risultato è stato quello di aver integrato ben 20 particolari provenienti da 8 diversi fornitori con un unico ordine, riducendo ad una le richieste di offerta, le offerta, le fatture, le consegne, le bolle di consegna ed i pagamenti.

In sostanza, l’impresa cliente di Unitec, con questo ordine, è riuscita a ridurre le transazioni da 8 ad 1, cioè dell’87,5%. Si capisce, così, come i costi del servizio prestato da Unitec, possano essere assorbiti sia dai risparmi diretti ottenibili – con gli acquisti di grandi quantità di prodotti per diversi clienti Unitec si assicura dai fornitori prezzi molto competitivi – che dai miglioramenti di efficienza ricavabili.

Un ruolo importante nell’outsourcing amministrativo è ricoperto dalle communication technologies che permettono ad Unitec di migliorare i tempi di intervento – generalmente è possibile ottenere una risposta da Unitec entro 24 ore – e soprattutto di offrire una serie di servizi altrimenti non possibili. Questo punto verrà ripreso ed approfondito nei paragrafi seguenti.

3.2.4. Come opera Unitec Gmbh

Una volta ricevute le richieste di fornitura direttamente dai propri clienti, Unitec elabora le richieste di offerta selezionando i fornitori che rispondono alle esigenze del cliente tra i 3240 inseriti nel proprio sistema software, eventualmente smistando più richieste – Anfragen – a diversi produttori. Nel caso si debba procedere alla ricerca di un particolare fornitore con il quale Unitec non ha mai trattato, vengono utilizzati speciali programmi di ricerca e selezione.

Ricevuta l’offerta dei fornitori interpellati (Angebot), Unitec procede con la valutazione delle stesse, selezionando le migliori; su questa base si prepara l’offerta da fare al cliente, provvedendo ad applicare un margine di servizio.

A questo punto il cliente può rispondere positivamente, accettando le condizioni – il che si verifica nella grande maggioranza dei casi – oppure può contattare Unitec per chiarimenti o per ulteriori richieste, oppure ancora, rifiutare.

Una volta avuta la conferma da parte del cliente attraverso l’ordine definitivo, Unitec invia i propri ordini (Bestellungen) ai fornitori interessati i quali provvedono a consegnare quanto richiesto.

Prima di essere fatte recapitare all’impresa-cliente, le partite di merce acquistate possono venire convogliate presso un magazzino nei pressi di Monaco di Baviera – se sono composte da merce con peso superiore ai 50 Kg o se particolarmente voluminosa -, oppure inviate direttamente presso la sede Unitec ad Augsburg. In entrambi i casi, ogni collo di cui le partite di merce consegnate si compongono, subiscono una serie di accurati controlli.

In particolare viene verificato:

1. la corrispondenza tra la merce effettivamente consegnata ed i dati che sono riportati sul documento accompagnatorio e sulla fattura;
2. l’integrità fisica di ogni singolo collo;
3. che gli articoli e la quantità della merce consegnata siano effettivamente quelli richiesti ai fornitori.

La spedizione delle merci ordinate dal cliente avviene in un’unica soluzione, a seconda degli accordi presi, in giornata, oppure in settimana o durante il mese.

Attraverso gli ordini così integrati, oltre a quanto già detto, si riesce a ridurre considerevolmente anche il numero di volte nelle quali un’impresa normalmente si rivolge ai vettori, sostituendo piccole e frequenti forniture – con costi relativamente elevati – con quantità di merce, trasportate a prezzi proporzionalmente più contenuti.

Anche per quanto riguarda le fatturazioni ed i pagamenti bisogna considerare gli accordi che vengono presi tra Unitec ed i suoi clienti; queste possono, infatti, essere settimanali, oppure mensili; in quest’ultimo caso l’impresa-cliente riceverà 12 fatture all’anno.

Per poter agevolare i propri clienti, accordandosi per pagamenti periodici dilazionati nel tempo, Unitec si appoggia anche a servizi bancari di factoring.

Fig. 3.10 : Schema dei rapporti commerciali di Unitec GmbH.

3.2.5. Il Netsourcing

L’uso di strumenti informatici, è uno dei punti forti caratterizzanti l’attività di Unitec. Il sistema NetSourcing, sviluppato e prodotto in collaborazione con Unitec Services & Web, società specializzata nel settore delle tecnologie Internet, rappresenta uno strumento Internet-based che si sviluppa in tre direzioni precise: in primo luogo è il sistema di gestione interno di Unitec; in secondo luogo permette il collegamento con gli uffici acquisti e gli enti collegati dei fornitori e dei clienti, e di eseguire tutti quei servizi legati alla tecnologia Internet; infine è un vero e proprio tool per l’e-procurement.

I primi due aspetti sono tipici dell’attività di outsourcer, mentre il terzo aspetto, come già riportato, è un campo aperto alla concorrenza di produttori ERP e di imprese di software.

NetSourcing come sistema di gestione interno di Unitec GmbH

Per quanto riguarda la prima direttrice di sviluppo di NetSourcing, bisogna considerare che le attività di outsourcing – amministrativo ed operativo – implicano la gestione di una fitta sequenza di operazioni tra loro strettamente correlate.

Attraverso l’uso dell’informatica e delle information technologies, è stato possibile per Unitec incrementare l’efficienza operativa interna, nonché abbattere i costi, ed in particolare si sono registrate:

1. Riduzioni dei costi di gestione, attraverso una diminuzione dell’uso del telefono, delle ore di lavoro straordinarie e delle interferenze;
2. Consolidamento e ridimensionamento dell’archiviazione e della reperibilità di documenti ed informazioni grazie al raggiungimento del “paperless office”;
3. Omogeneità e con divisibilità delle informazioni;
4. Drastico miglioramento dell’efficienza del workflow aziendale;
5. Maggiore indipendenza delle postazioni di lavoro.

NetSourcing come collegamento con i fornitori e strumento per l’E-procurement
La seconda e la terza direzione verso cui NetSourcing si sviluppa, riguarda in modo molto stretto il cuore dell’attività di outsourcer di Unitec; infatti l’applicazione dell’outsourcing attraverso Internet (e-procurement), permette la connessione istantanea sia con i fornitori che con le imprese clienti, rispondendo, quindi, alla crescente esigenza da parte delle aziende di ottimizzare i tempi e le procedure di approvvigionamento. In particolare le applicazioni specifiche di Netsourcing permettono di controllare le attività di acquisto, fornitura, magazzino, tracking e reporting che verranno di seguito analizzate.

A- Acquisti
Attraverso questa applicazione di NetSourcing, un’impresa può interrogare un archivio – aggiornato costantemente – contenente ad oggi ben 44.503 articoli ricercabili presso 3.240 fornitori diversi; si tratta di un’applicazione multilingua che permette di formulare a Unitec una richiesta di fornitura, in tempo reale, da qualsiasi luogo del mondo ed in qualsiasi momento. Naturalmente, nel caso in cui l’articolo desiderato o il fornitore a cui fare riferimento, non fossero presenti nel database è comunque possibile inviare la richiesta tramite una procedura dedicata.

Gli articoli scelti vengono inseriti in una lista (figure 3.11 e 3.12) che può essere visualizzata, modificata nelle quantità, o cancellata in qualsiasi momento. Non è nemmeno necessario inviare la richiesta di fornitura immediatamente; è infatti possibile farlo anche in un secondo momento, perché il sistema la tiene a disposizione per successive sessioni di lavoro, senza che questa venga cancellata.

La possibilità di emettere richieste via Internet consente, come detto, di sostituire i tradizionali mezzi di comunicazione e gestionali come carta, fax e telefono, riducendo i costi dell’approvvigionamento. Ulteriori risparmi si ottengono consolidando le richieste, ovvero avendo la possibilità di richiedere con un’unica procedura più prodotti di fornitori diversi. Ciò contribuisce, quindi, a ridurre significativamente la produzione di documenti cartacei. La postazione di lavoro è disponibile ovunque ed in modo personalizzato e quindi indipendente dal luogo fisico in cui si trova. Anche in caso di indisponibilità di una determinata postazione di lavoro, non viene compromessa la continuità e l’usufruibilità del servizio nonché, soprattutto, l’integrità dei dati.

Fig. 3.11 : Pagina di accesso per emettere una richiesta di fornitura. [Unitec GmbH, 2001]

Fig. 3.12 : Pagina di NetSourcing per l’emissione di una richiesta d’acquisto o di fornitura. [Unitec GmbH, 2001]

B- Approvvigionamenti
L’applicazione NetSourcing per gli approvvigionamenti, è lo strumento di applicazione on-line del sistema delle forniture ingrate. La richiesta avviene come per gli acquisti, ma essenzialmente sulla base dei dati forniti dal cliente. Gli enti delegati delle imprese clienti – come la manutenzione o il magazzino – possono direttamente inviare le loro richieste per il approvvigionamento di articoli di frequente riordino.

C- Magazzino
Questa applicazione di NetSourcing rappresenta il mezzo di Unitec per offrire un servizio di magazzino virtuale, ovvero per sfruttare la possibilità da parte di diversi stabilimenti di un gruppo industriale, o facenti parte di gruppi industriali diversi, di condividere un unico magazzino virtuale basato su scorte materiali, suddivise tra i partecipanti, ma condivisibili logisticamente da tutti.

D- Tracking
E’ una funzione che permette a tutti gli utenti, in funzione delle loro necessità, di aggiornarsi in tempo reale e da qualsiasi postazione sulla situazione delle procedure in corso. In particolare sarà sempre possibile per le imprese clienti, interfacciarsi con Unitec per avere notizie sulle richieste che essi hanno emesso e sul loro stato; sull’elenco delle offerte elaborato da Unitec, sugli ordini emessi, sui termini di consegna dei fornitori, sulle spedizioni ed ottenere informazioni sulle bolle e sulle fatturazioni.

E- Reporting
A seconda del tipo di rapporto instaurato con Unitec, le imprese possono ricevere report periodici – giornalieri, settimanali o mensili – relativamente alle procedure in corso. Il tipo di reporting può essere in formato grafico o tabellare, statico o dinamico; in quest’ultimo caso esso può essere aggiornato in tempo reale.

La tipologia del servizio è personalizzabile in base alle esigenze informative: in funzione dei dati disponibili, elabora statistiche di carattere operativo, funzionale ed organizzativo. Tutti questi servizi sono accessibili in qualunque momento ed in qualunque luogo di lavoro, pertanto si prestano molto bene ad essere utilizzati durante meeting, riunioni o trasferte.

Nei paragrafi precedenti sono stati esposti i principi del magazzino virtuale e si è appena detto che Unitec opera in questo campo attraverso un’applicazione di NetSourcing. L’utilizzo di questa tecnologia, in questo caso, non viene tuttavia limitata ai soli gruppi o distretti industriali, ma viene estesa anche ad imprese appartenenti a contesti industriali diversi. Infatti, se il concetto di magazzino virtuale trova al sua prima, naturale, applicazione nel contesto di gruppi o distretti industriali – in quanto l’alto livello di condivisione delle componenti e delle conoscenze tecniche combinati con la vicinanza fisica ne rappresentano le premesse ideali per l’implementazione – bisogna anche aggiungere che un discreto livello di condivisione delle merce può essere presente, per taluni aspetti, anche in imprese appartenenti a diversi settori industriali, come si può comprendere dalla figura 3.13. L’area di intersezione comune rappresenta, infatti, le componenti di ricambi o di merci condivise.

Si pensi, ad esempio, alle imprese che utilizzano macchinari prodotti dallo stesso fornitore: la Saab utilizza macchine a controllo numerico provenienti dall’impresa X per stampare parti della carrozzeria delle proprie automobili; tali macchinari sono gli stessi, ma con le specifiche adatte, utilizzate da un’altra impresa svedese per produrre telai di serramenti: queste due aziende, seppur appartenenti a settori industriali diversi (automobilistico, arredamenti) necessiteranno, per quel macchinario, di alcune componenti di ricambio comuni dall’impresa X.

Fig. 3.13 : Il livello di condivisione in diversi settori industriali. [Unitec GmbH, 2000]

Anche nel caso di questo magazzino virtuale “esteso”, dunque, Unitec può sfruttare i grossi quantitativi di materie richiesti ai fornitori comuni (buyer aggregation) per ottenere prezzi convenienti, abbassando il livello dei costi accessori e gestionali delle imprese clienti.

In considerazione di quanto detto, risulta evidente quale importanza rivesta la possibilità di sfruttare le communication technologies nel campo degli approvvigionamenti. Per questo motivo, Unitec, grazie alla stretta collaborazione con Unitec S&W, si propone anche come impresa venditrice di programmi ERP internet-based avanzati, in qualità di strumento di gestione interna delle imprese nonché come mezzo di accesso ai mercati attraverso Internet. Non si tratta certamente di un’attività legata alla missione principale di Unitec, tuttavia, è un’opportunità che viene offerta ai clienti tradizionali che vogliono avvicinarsi all’e-procurement in outsourcing.

4.1. Generalitá

La fornitura rappresenta un aspetto molto importante del ciclo economico aziendale. Spesso viene centrata l’attenzione quasi esclusivamente sui prezzi della merce spuntati con i fornitori, non considerando, o sottovalutando, l’ammontare di risorse dell’impresa che vengono “bruciate” durante un qualsiasi processo di fornitura e che sono molte di più di quanto si possa immaginare. Ogni volta, infatti, che un ente aziendale viene attivato per un qualsiasi motivo, si generano costi, in particolar modo poi se si verificano delle interferenze, le quali possono anche portare a rifare la stessa procedura più volte. Mettendo in relazione queste considerazioni con quanto detto a proposito del numero di enti che sono coinvolti in una procedura di approvvigionamento, dovrebbe risultare piuttosto evidente che, per valutare correttamente il costo del processo di fornitura, non è possibile limitare le proprie considerazioni al solo prezzo che compare nella fattura inviata dal fornitore. Il costo globale del prodotto acquistato è composto da numerose voci ed il prezzo può essere anche di molto inferiore rispetto al suo ammontare.

In particolare, ciò vale per quei prodotti definiti “non strategici” per l’impresa – in quanto non impiegati direttamente nelle attività attinenti il core business dell’impresa – ma che allo stesso risultano indispensabili, come ad esempio i ricambi oppure alcuni tipi di scorte. In tal caso, per diminuire il costo di fornitura, piuttosto che puntare sul prezzo – per il quale il margine di eventuali riduzioni appare davvero limitato -, conviene concentrarsi sulla riduzione delle altri voci che ne compongono il costo globale: è appunto quello che succede con l’outsourcing degli approvvigionamenti.

Si può definire il costo globale di un prodotto acquistato, come la sommatoria dei costi logistici e di quelli accessori, dei costi delle strutture, della gestione degli acquisti e del prezzo della merce.

Fig. 4.1 : La composizione del costo globale di un bene acquistato. [Unitec GmbH, 2000]

I costi logistici e quelli accessori sono quei costi legati al coordinamento ed allo spostamento fisico di persone e merci, dal momento della consegna a quello del loro impiego. Spesso si possono verificare inefficienze dovute alla disorganizzazione delle procedure, alla inaffidabilità delle date di consegna o delle previsioni di acquisto, a strutture decisionali troppo ridondanti oppure, ancora, a limiti fisici delle strutture che impongono procedure logistiche costose – si pensi al trasferimento della merce da una zona di ricevimento distante dal magazzino in cui la merce dovrà poi essere stoccata -.

I costi accessori, sono tutti quei costi secondari riconducibili all’acquisto della merce; ne sono un esempio le spese assicurative, le spese doganali, quelle di imballo oppure, nel caso sia necessario richiedere una fornitura di merci del tipo “non-production”, le spese per predisporre strumenti e procedure che esulano dai normali criteri aziendali di ricevimento merce. Nella valutazione del costo di una merce si possono considerare anche i costi delle infrastrutture fisiche – in primis la struttura di stoccaggio, cioè il magazzino – la cui esistenza e le cui dimensioni e caratteristiche sono giustificate dal numero e dalle particolarità dei beni acquistati. E’ evidente che un magazzino costruito per stoccare 1.000 partite di tubi di acciaio, richiederà caratteristiche e dimensioni diverse da quello nel quale sono conservati partite alimentari deperibili.

Infine di grande importanza risulta la voce dei costi di gestione delle forniture, ovvero di tutte le procedure e di tutte le strutture organizzative atte a procurare e gestire gli approvvigionamenti dei beni necessari all’impresa. Vi rientrano le spese del personale degli enti aziendali coinvolti, le spese delle comunicazioni e i costi dei sistemi informativi interni. Attraverso l’outsourcing è possibile intervenire abbassando il valore di ognuna di queste voci, in particolare per i non-production goods.

E’ chiaro, infatti, che le merci dai costi di gestione proporzionalmente più elevati, saranno quelle per le quali la struttura organizzativo-logistica non è appositamente predisposta a trattare: un’impresa che acquista per la maggior parte risme di carta, si sarà dotata di una struttura di approvvigionamenti tale da ridurre i costi globali di tali forniture, automatizzando le procedure considerando le tempistiche dei fornitori delle risme, investendo in strumenti specificatamente creati per trattare la carta, e cosi via. Quando acquista merci diverse dalla carta, e per le quali non esistono procedure specializzate – si pensi al caso in cui la cartiera si trovi nell’urgenza di acquistare un pezzo di ricambio particolarmente sofisticato – i costi di gestione di quella fornitura saranno proporzionalmente più elevati; l’impresa, cioè, si troverà nella necessità di predisporre procedure “ad hoc” per quel ricambio dai costi non ammortizzabili nel tempo, visto le scarse quantità e la scarsa frequenza di quel tipo di ordini.

L’oggetto di questo capitolo sarà, lo studio dei costi di gestione dei processi di fornitura. Attraverso un’analisi di dettaglio, è possibile verificare in maniera diretta e concreta dove e in che misura l’outsourcing degli approvvigionamenti interviene nel taglio dei costi e nella re-definizione dei processi. Come modello di riferimento è stato preso il servizio di fornitura integrata di Unitec.

4.2. La gestione delle forniture: Introduzione

Durante il periodo di tirocinio professionale in Germania presso Unitec GmbH mi è stato chiesto di provare a stimare – nel modo più preciso possibile – a quanto può ammontare, in termini di tempo, il costo della gestione delle forniture per un’impresa. A tal fine mi è stata anche offerta la possibilità di procedere ad una serie di rilevazioni continuate presso un’impresa situata nei pressi di Unitec che, per motivi di riservatezza, chiameremo impresa “A”.

Nel paragrafo 4.3 e seguenti sono analizzati e commentati i risultati dei rilevamenti, effettuati presso l’impresa campione per 32 giorni lavorativi consecutivi, mentre, a partire dal paragrafo 4.6, sono illustrate le proiezioni dei tempi e delle procedure degli stessi reparti così come dovrebbero cambiare, attraverso l’applicazione dei principi dell’e-procurement di Unitec.

L’obiettivo dei rilevamenti effettuati presso l’impresa campione, infatti, è stato duplice. Innanzitutto si è voluto comprendere ed analizzare a fondo le dinamiche organizzative interne reali che vengono messe in gioco nel gestire le forniture, mettendone in evidenza i flussi informativi e definendo la quantità di tempo che normalmente risulta necessaria per gestire gli approvvigionamenti; successivamente, partendo dalla base così delineata, e attraverso una proiezione teorica, si sono volute quantificare le riduzioni di tempo ipotetiche ottenibili per le stesse attività degli stessi reparti con l’adozione dello strumento dell’e-procurement di Unitec.

Gli enti aziendali dell’impresa “A”, coinvolti nel processo di gestione degli approvvigionamenti si sono rivelati essere quattro: il reparto logistico, quello commerciale, il reparto centralino-segreteria e l’amministrazione. E’ importante sottolineare che sono state prese in considerazione solo quel tipo di forniture, strategiche e non, per le quali ogni ente ha a disposizione una certa autonomia di scelta e di budget senza che vi sia alcuna necessità di coinvolgere la direzione per ottenere specifiche autorizzazioni.
Le tempistiche e le procedure degli enti di volta in volta analizzati, hanno avuto ad oggetto non solo le attività tipiche e le interferenze più comuni ad esse legate, ma anche quel tipo di interferenze che si manifesta trasversalmente ai soggetti operanti nell’impresa, in quanto legate ad errori o a problemi connessi all’utilizzo degli strumenti di lavoro (problemi di Pc, fax, errori del personale).

Nel procedere nei rilevamenti presso l’impresa “A”, tuttavia, gli ostacoli da sormontare che si sono via via presentati sono stati tali e di così diversa natura, che, per poter precedere al meglio senza compromettere l’attendibilità dei dati raccolti, si è dovuto ricorrere a dei compromessi. Ad esempio, non si è tenuto conto di alcune variabili che avrebbero alterato in modo sensibile i risultati, introducendo, al loro posto, una serie di parametri che hanno lo scopo di “normalizzare” le informazioni raccolte. In particolare, si sono considerate solo le interferenze mediamente registrate, a costo di sacrificare parzialmente – peraltro non in maniera sensibile – la precisione nella descrizione delle stesse. D’altronde lo scopo dello studio non era quello di riportare fedelmente qualsiasi accadimento relativo alle forniture, ma quantificare quello che accade mediamente quando si attivano le procedure di approvvigionamento.
Per questi motivi ed in considerazione delle infinte variabili che possono differenziare un’impresa da un’altra, i risultati ottenuti non possono avere la pretesa di essere considerati perfettamente estendibili alla realtà di tutte le imprese, ne’ le proiezioni fatte debbono essere considerate precise al secondo, in quanto vogliono semplicemente essere una testimonianza ed una dimostrazione assolutamente indicativa, ma realistica, di quanto l’outsourcing degli approvvigionamenti possa incidere positivamente nella gestione degli approvvigionamenti in un caso specifico come quello dell’impresa “A”.

4.3. La gestione delle forniture: i Rilevamenti

I rilevamenti si sono susseguiti dal 3 aprile al 19 maggio 2000 presso i reparti coinvolti nel processo di fornitura dell’impresa “A”.

Si tratta di un’azienda tedesca di piccole dimensioni operante nel settore manifatturiero, dotata di sistema ERP di gestione interna, cosa che le permette di ridurre parecchio i costi di trattamento di documenti e della gestione delle informazioni. Per prendere visione di un documento, quindi, non è necessario utilizzare gli archiviatori tradizionali, ma basta accedere all’archivio elettronico attraverso il sistema ERP; l’utilizzo dei documenti originali, che vengono conservati per motivi legislativi e fiscali, viene limitato ad alcune verifiche dei dati registrati in sistema.
Mediamente, nell’impresa soggetto dello studio, si è rilevato il seguente ciclo di movimenti giornalieri relativi agli approvvigionamenti di materie prime, semilavorati, prodotti finiti e ricambi, che rappresenta la base sulla quale sono stati poi calcolati i tempi medi per reparto:

Tab. 4.2 : Movimentazione media giornaliera nel ciclo degli approvvigionamenti dell’impresa “A”.

Come si può facilmente rilevare, di circa 10 preventivi richiesti, solo 7 poi vengono tramutati in un ordine. Lo scostamento di valori tra il numero di preventivi e di ordini, deriva dalla necessità per l’impresa di verificare e scremare le migliori offerte ottenibili. Risulta immediata la considerazione che esternalizzando completamente la gestione degli approvvigionamenti, affidandola ad un provider, i valori indicati in tabella si ridurrebbero a 1, con le conseguenze facilmente immaginabili sui costi diretti e indiretti e sull’efficienza dell’impresa che ciò comporterebbe.

Sono state rilevate le frequenze medie e il tipo di mezzi utilizzati dall’impresa “A” nei processi di approvvigionamento, ritenendo questo aspetto piuttosto indicativo del grado di rapporto raggiunto con fornitori e vettori; dal diverso utilizzo dei mezzi di comunicazione verso l’esterno, infatti, si possono sviluppare alcune interessanti riflessioni. Qui di seguito vengono riportati i dati raccolti.

Tab. 4.3 : I mezzi di comunicazione utilizzati in un ciclo giornaliero medio di forniture dall’impresa “A”.

Di particolare interesse, risulta lo scarso uso delle tecnologie internet per le comunicazioni con i fornitori (e-mail, fax automatico) se rapportati alla frequenza di utilizzo di altri sistemi di comunicazione, in particolare il fax manuale, nonostante l’impresa sia dotata di un sistema software per la gestione “paperless” dell’impresa; ciò è riconducibile al fatto che la supply chain nella quale l’impresa in questione si trova ad operare, non è abbastanza integrata commercialmente, per cui l’utilizzo di sistemi software per i collegamenti con i fornitori, non risulta sufficientemente sviluppato.

Gestire il passaggio delle informazioni attraverso sistemi tradizionali come il telefono, il fax e la posta, è evidente, risulta più dispendioso di quanto potrebbe essere se i sistemi software dei fornitori e dell’impresa “A” fossero collegati tra loro, sia in termini di costi diretti, che di rapidità di passaggio delle informazioni, sia in termini di diminuzioni delle interferenze, che di gestione del materiali cartaceo, come si vedrà reparto per reparto.
Come accennato. gli enti aziendali coinvolti direttamente ed indirettamente nella gestione del processo di approvvigionamento sono quattro:

1. il reparto logistico;
2. il reparto commerciale;
3. il reparto centralino-segreteria;
4. il reparto amministrativo.

Fig. 4.4 : L’attività di gestione delle forniture interessa diversi enti aziendali ma per nessuno di essi costituisce l’occupazione esclusiva.

Le mansioni che vengono svolte in ognuno di essi, sono di varia natura e non riguardano esclusivamente l’aspetto delle forniture; quindi, il contributo in termini di tempo agli approvvigionamenti varia in proporzione da reparto a reparto. Questa situazione è rappresentata nella figura 4.4.
Qui di seguito verranno commentate le tempistiche medie e la struttura delle operazioni correlate all’attività degli approvvigionamenti osservate reparto per reparto, mentre i dati completi, precisi sin nei dettagli, sono compiutamente riportati nel capitolo 5. E’ stata fatta questa scelta per non appesantire eccessivamente l’esposizione ed i commenti dei risultati, salvaguardando contemporaneamente la completezza delle informazioni raccolte ed esposte.

I dati rilevati sono basati su forniture di tipo “standard” relativamente all’attività aziendale, ovvero per le quali ogni ente ha a disposizione una certa autonomia di scelta e di budget senza che vi sia alcuna necessità di coinvolgere la direzione per ottenere specifiche autorizzazioni. Non sono pertanto incluse quel tipo di forniture per le quali sono necessarie specifici processi di approvazione da parte della direzione, in quanto eccedenti la normale attività, relativamente alle quali ogni ente aziendale può agire con una certa autonomia.
Le attività svolte da ogni ente sono state suddivise in tre categorie: le attività vere e proprie – quelle, che, in sostanza, rappresentano il nucleo delle attività del reparto -, le interferenze direttamente collegate all’attività, e le interferenze “trasversali”, che si verificano, cioè, indipendentemente dall’attività svolta in quanto legate alla struttura organizzativa o agli strumenti attraverso i quali si opera.

4.3.1. Il reparto logistico

Il reparto logistico, si occupa di tutte le pratiche interenti gli arrivi di merci, al loro controllo e alle verifiche di rispondenza dei documenti di trasporto oltre alla gestione della movimentazione di magazzino, fino alla preparazione della merce in uscita. Tuttavia, i dati riportati e commentati in questa tesi sono relativi esclusivamente alle attività coinvolte direttamente nei processi di approvvigionamento, pertanto quest’ultimo aspetto non è stato considerato nel computo dei costi di gestione delle forniture.
Il personale di questo reparto dell’impresa “A” è composto da una sola persona; ciò è possibile in considerazione del fatto che il magazzino risulta essere relativamente di piccole dimensioni e situato a pochi metri dall’ufficio. Come si approfondirà in seguito, le interferenze ricoprono un peso notevole nell’attività di questo ente. In particolar modo risulta evidente come i continui solleciti verso i fornitori occupino molto del tempo a disposizione dell’impiegato in questione.

A – Reparto logistico – Attività
A – Ricezione e controllo delle merci. Relativamente alla procedure inerenti gli approvvigionamenti, il reparto logistico si occupa di essenzialmente di ricevere e controllare le merci che arrivano nel magazzino dell’impresa, gestendo la documentazione del trasporto, che viene archiviata dopo essere stata registrata in un’apposita area del software gestionale.
Come detto il magazzino risulta essere di dimensioni contenute, proprio perché la merce in arrivo normalmente non è affatto voluminosa; si tratta per la maggior parte di particolari di ferramenta, meccanica, elettronica ed accessoristica (viti, guide, rulli, cuscinetti, lampadine, circuiti elettrici…); per questo motivo gli spostamenti vengono fatti a mano – non necessitando di particolari macchinari – ed in tempi relativamente ridotti, cosi come per i controlli di integrità dei pezzi ed i controlli di rispondenza bolla/pezzi arrivati.

E’ particolarmente importante far notare che gli arrivi della merce avvengono mediamente 7 volte al giorno, ma il numero dei colli – ovvero dei pacchi di cui una partita di merce è composta – è di circa 14 pezzi giornalieri. A volte una partita si compone di un solo collo, altre volte anche di 10, statisticamente, tuttavia, il numero di colli per partita di merce arrivata si è rivelato di due, per un totale di 14 pezzi arrivati al giorno.

La bolla di trasporto che accompagna le merce, una volta prelevata ed inserita in sistema, viene archiviata in un apposito raccoglitore; questa, viene trattenuta per motivi fiscali, e normalmente non più utilizzata, se non in casi particolar, visto che tutti i dati che eventualmente dovessero servire, sono presenti in qualsiasi momento nel sistema software dell’impresa e accessibili da qualunque operatore che abbia l’opportunità di lavorare attraverso il sistema. Come si vedrà, anche le fatture vengono trattate allo stesso modo.

Infine, come per tutte le altre operazioni di tutti gli altri enti, è stato calcolato un 5% di tempo “disperso”, che si va ad aggiungere ai tempi rilevati al fine di mantenere le tempistiche più aderenti alla realtà del medio-lungo periodo. Infatti, il personale sottoposto a rilevamenti di questo genere, spontaneamente tende ad effettuare le operazioni un po’ più velocemente del solito; inoltre bisogna tenere conto che nel medio-lungo periodo, è del tutto naturale che si possano manifestare inconvenienti di varia natura – come malattie o stanchezza -, che possono rallentano i tempi di esecuzione delle operazioni. Si è quantificato queste perdite di efficienza in circa il 5% del tempo medio totale rilevato. Il tempo totale che alla settimana viene utilizzato dal reparto logistico nella attività attinenti gli approvvigionamenti, ammonta ad un totale di 03h 02’00”. Tale risultato è stato ottenuto considerando 7 consegne giornaliere di 14 colli in media, senza la presenza di alcuna interferenza. I dati di riferimento completi sono esposti nel paragrafo 5.2, a pagina 205.

B – Reparto logistico – Interferenze
Come si potrà notare dalla tabella riassuntiva 4.5 qui sotto riportata, le interferenze che si possono generare e che possono interessare il reparto logistico sono essenzialmente legate agli errori della merce arrivata e ai ritardi di consegna.

B – Controllo dei fornitori in ritardo di consegna. Una volta al giorno, infatti, viene ricevuta dal reparto commerciale una lista contenente i nominativi dei fornitori che sono in ritardo di consegna e i dati delle partite di merci di riferimento. Tale lista viene controllata attraverso l’incrocio dei dati in possesso del reparto logistico, se necessario, aggiornata, e riconsegnata al reparto commerciale. Al fine di mantenere il data-base aggiornato, ogni giorno vengono svolti 4 controlli sullo stato di consegna dei fornitori, in modo da poter prevenire eventuali ritardi o errori. Queste operazioni richiedono un totale di 01h 24’25” settimanale.

C – Sollecito consegne ai fornitori. Tra le interferenze che il reparto logistico si trova ad affrontare, i solleciti fatti ai fornitori per consegne che avvengono in ritardo risultano particolarmente penalizzanti in termine di tempo. Questi vengono fatti direttamente dal reparto logistico sia per non aumentare la mole di lavoro del reparto commerciale, sia perché questo ente possiede comunque le competenze ed i dati per poter operare in questo senso, almeno finché non si verificano problemi più seri, come la consegna di merci danneggiate o del tipo o della quantità errate. Per il primo sollecito, il mezzo più utilizzato è il telefono, in alternativa al fax. A partire dal secondo sollecito, tuttavia, si preferisce utilizzare il telefono, in quanto permette di ottenere riscontri più rapidamente. E’ singolare, e per certi versi sorprendente, constatare con che frequenza si verificano i ritardi nelle consegne; mediamente 2 su 7 sono in ritardo (28,56%) e di queste, la metà richiede ulteriori solleciti e chiarificazioni fino ad un terzo grado di sollecito.

Per rendere meglio l’idea, basti la considerazione che il tempo settimanale impiegato per sollecitare i fornitori (2h 57’10”) non è molto diverso da quello impiegato per svolgere le attività principali di riferimento del reparto (3h 02’00”).

Le motivazioni dei ritardi che si sono rivelate più frequenti sono state:

1. Errori di valutazione dei fornitori sulla disponibilità o sulla capacità di produrre i pezzi richiesti in sede di preventivo;
2. Errori nel trasmettere le condizioni di fornitura, tali da portare il fornitore o l’impresa al blocco e al rifacimento totale o parziale dell’operazione;
3. Errori ed interferenze interne di fornitori o di vettori (ad esempio errori del personale nel ritrasmettere i dati dell’ordine, sbagliando la data di consegna);
4. Errori ed interferenze nel rapporto fornitore-vettore (difficoltà nella trasmissione dei dati corretti, errori di interpretazione nelle date, problemi negli accordi contrattuali);
5. Errore del vettore nella consegna perché in possesso di dati errati.

Nel caso dell’impresa “A”, i solleciti vengono fatti nei confronti dei fornitori, poiché in genere sono questi ad organizzare e ad assumersi il costo dei trasporti. Solo di tanto in tanto è l’impresa a dover predisporre il trasporto, sostenendone direttamente i costi, rivolgendosi a vettori esterni.

Tab. 4.5 : Interferenze rilevate nella gestione delle forniture del reparto logistico.

D/E- Merci consegnate errate o danneggiate. Un altro tipo di interferenza è rappresentato dalla consegna di merci errate nella quantità o nel tipo oppure danneggiate completamente o in parte. In questo caso la funzione del reparto logistico è quella di controllare i dati ed avvisare il reparto commerciale ed amministrativo attraverso il sistema di modo che il primo possa procedere nei confronti dei fornitori. I tempi necessari per svolgere queste operazioni sono rispettivamente di 12’53” e 12’10” alla settimana.

E’ interessante notare come la constatazione della consegna errata nella quantità e nel tipo della merce, avvenga attraverso la verifica comparata con i dati dell’ordine, della fattura e della bolla di consegna presenti nel sistema; nel caso la merce consegnata si presenti danneggiata, si ricorre ai dati in sistema nella necessità di individuare esattamente la partita di merce, l’ordine, il fornitore ed il vettore di riferimento al fine di avvisare nel modo più preciso possibile il reparto commerciale.

F- Sostituzione delle merci errate o lese. Si tratta dell’insieme delle operazioni che vanno dalla preparazione della lettere con la quale vengono specificate le motivazione e gli estremi delle merci rese, alla consegna e sostituzione delle stesse. Il reparto logistico avvisa attraverso il sistema, sia il reparto commerciale che quello amministrativo; il tempo richiesto per 2 sostituzioni di merci alla settimana, è pari a circa 24’56”.

L’insieme delle interferenze dirette del reparto è di ben 05h 11’34”; nella tabella 4.5 vengono riportati i tempi settimanali riassuntivi delle principali interferenze. I dati a cui far riferimento sono esposti nel paragrafo 5.2, a pagina 206.

C – Reparto logistico – Interferenze trasversali
Le interferenze cosiddette “trasversali”, si riferiscono a tutte quei problemi che possono sorgere e causare rallentamenti e ridondanze nelle operazioni, per cause non specifiche del singolo reparto; esse, cioè, si possono verificare “trasversalmente” rispetto a tutti i reparti dell’impresa.

G – Interferenze legate al computer o al fax. Si tratta di problemi comuni, ma che hanno un certo peso nel disperdere tempo e risorse. Per quanto riguarda il fax, questo è attivato tramite computer (per questo è detto fax automatico) senza che vi sia bisogno di stampare un documento, recarsi al fax ed inviarlo a mano. E’ il sistema ERP interno che gestisce il fax automatico il quale prevede 10 tentativi di invio di default, terminati i quali bisogna provvedere ad impostare una nuova serie di tentativi di invio; l’alternativa è quella di provare ad inviare manualmente il documento, operazione che, tuttavia, ne presuppone la stampa.

I problemi d’invio di documenti attraverso il fax automatico non sono stati rilevati spesso, ma circa un paio di minuti al giorno vengono comunque spesi proprio per questo motivo. Inoltre bisogna conteggiare circa 1 minuto al giorno che viene perso per problemi di manutenzione al fax (si pensi alla ricarica della carta).

Altre tipi di interferenze derivano dal sistema software; non si tratta di problemi veri e propri, ma di rallentamenti nello svolgimento delle operazioni e nel passaggio da una schermata ad un’altra, dovuto a momentanei sovraccarichi dei computer collegati.

H – Interferenze da errori di varia natura. Accanto alle problematiche connesse all’utilizzo degli strumenti di lavoro, ne esistono altre che possono sorgere in qualunque momento e che sono legate ad errori del personale. Ad esempio, si sono registrati casi in cui il personale, nell’introdurre i dati nel sistema, sbagliava la serie e doveva procedere nuovamente nel digitare codici o nominativi; circa 10 minuti al giorno in media vengono impiegati per ri-sistemare i colli precedentemente già in magazzino. Questo succede, perché, ad esempio, serve ulteriore spazio per una nuova consegna, e si rende quindi necessario un riassetto della disposizione dei colli.

Tab. 4.6 : Interferenze trasversali nella gestione delle forniture del reparto logistico.

I – Interferenze su documenti. Infine, si sono rilevati problemi nella ricerca degli archiviatori dei documenti accompagnatori o, a volte, delle fatture: a volte non vengono trovati perché magari utilizzati in quel momento da un collega, o perché non rimessi al loro posto subito. La stessa cosa può accadere per il singolo documento; i motivi per cui vengono ricercati, sono legati all’attività di archiviazione dei documenti accompagnatori ed alla verifica di dati immessi in sistema; si tratta comunque di eventi per i quali vengono dispersi 47’15” settimanali. Come si evince dalla tabella 4.6 – nella quale sono riassunti i tempi delle interferenze trasversali -, sono gli errori del personale a rivestire un’importanza notevole, occupando quasi un’ora e un quarto la settimana del tempo del reparto. I dati completi sono esposti nel paragrafo 5.2, a pagina 208.

D – Reparto logistico – Totale tempo settimanale
Sommando tutti i tempi che mediamente si sono registrati per le attività principali e per le interferenze registrate, si arriva a determinare un valore di 10h 56’19” che ogni settimana il personale del reparto logistico dedica per occuparsi della fase degli approvvigionamenti – come riportato nella tabella 4.7 -. Ciò significa che circa il 27% del tempo settimanale (10h 56′ su 40 ore) del reparto viene impiegato per gestire il processo di fornitura, di cui ben il 72% (7h 54’19”) sono impiegate per far fronte ad interferenze. Come si può ben capire che si tratta di un valore piuttosto elevato.

Tab. 4.7 : Il tempo che settimanalmente il reparto logistico dedica, in media, alla gestione delle forniture.

E’ importante precisare che il restante del tempo settimanale (29h 04′ circa) del reparto logistico è dedicato per seguire i movimenti in uscita, contattando i clienti per problemi di consegna che possono insorgere, preparando le partite di merci, gestendo alcuni aspetti dei contatti con i fornitori ed interagendo con gli altri reparti dell’impresa per lo scambio di informazioni.

Fig. 4.8 : I flussi della merce e delle informazioni nelle attività di gestione delle forniture nel reparto logistico.

Qui sopra, nella figura 4.8, vengono riassunti schematicamente i flussi informativi e quelli delle merci che si generano tra il reparto logistico, i fornitori ed i vettori, mettendo in evidenza i rapporti che intercorrono con il reparto commerciale (aggiornamento lista dei fornitori in ritardo di consegna, avviso di problemi di conformità della merce arrivata) ed amministrativo (avviso per problemi di merce).

4.3.2. Il reparto commerciale

Il reparto commerciale ha un ruolo chiave nelle dinamiche di un impresa. Esso allaccia e gestisce nel tempo i rapporti commerciali a monte con i fornitori e a valle con i clienti, rappresentando in sostanza il centro di promozione e gestione degli affari, nonché l’interfaccia dell’impresa nelle relazioni che si instaurano con soggetti esterni. Proprio per questi motivi, il reparto commerciale si trova sempre al centro degli scambi di informazione con tutti gli altri reparti.

Nell’impresa dove sono stati effettuati i rilevamenti, gli addetti al reparto commerciale sono 4; tuttavia, due di essi sono impegnati a seguire esclusivamente una ristretta cerchia di clienti – quelli, cioè, che, intrattengono i più saldi e floridi rapporti commerciali con l’impresa “A”, e che quindi sono assecondati al meglio -. Le procedure da loro adottate sono troppo specifiche – perché modellate su particolari esigenze – per non influenzare i dati medi di tutto il reparto commerciale.

Per tali motivi e considerando che i due addetti sopra citati rappresentano una divisione separata all’interno del reparto, si è preferito fare riferimento, per i rilevamenti, alle attività svolte dai due dipendenti che, occupandosi della gestione delle relazioni commerciali dell’80% dei fornitori e dei clienti dell’impresa “A”, sono maggiormente rappresentativi dell’attività commerciale. Qui di seguito verranno esposti solo i rilevamenti delle operazioni relative agli approvvigionamenti.

A – Reparto commerciale – Attività
L’attività del reparto commerciale dell’impresa “A” si sviluppa seguendo quattro tipi di operazioni che rappresentano la struttura di base del processo di fornitura: l’elaborazione e l’invio della richiesta di un preventivo al fornitore, la ricezione e la registrazione dello stesso, l’elaborazione e l’invio dell’ordine, la ricezione e la registrazione della conferma d’ordine.

A – Contatto con i fornitori per richiedere un preventivo. Il personale commerciale impiega 08h 20’40” alla settimana per elaborare ed inviare, in media, 50 richieste di preventivo alla settimana, cioè circa 10 minuti per ciascuna. La necessità di approvvigionamento dei reparti produttivi, risulta dai dati del sistema attraverso il quale è gestita l’impresa: in esso vengono infatti riportati sia i livelli di scorta ottimali e quelli effettivamente disponibili sia delle materie prime e dei semilavorati per la produzione, sia delle merci di tipo B e C (low cost non strategici, come carta e cartucce d’inchiostro per stampanti, ricambi vari). Quotidianamente vengono effettuati cinque verifiche dei livelli di merce presenti in magazzino, che sono aggiornati costantemente dal reparto logistico attraverso le registrazioni in sistema delle merci arrivate.

Vista la grande varietà di prodotti richiesti dall’impresa “A”, vengono ricercati gli articoli della merce necessaria nell’archivio ERP; una volta individuato tipo e quantità di merce da approvvigionare, vengono ricercati nel database i diversi produttori ai quali si può far richiesta di preventivo e che sono presenti in sistema in quanto già conosciuti; in questa fase può essere importante ricercare nuovi fornitori, ma questo richiede ulteriore tempo, per cui solo saltuariamente si prosegue per questa strada. Per ogni fornitore individuato vengono elaborate ed inviate delle richieste di preventivo.

B – Ricezione dei preventivi. Una volta ricevuti i preventivi desiderati, questi vengono registrati – in modo da tenere aggiornato l’archivio di dati – e confrontati con i preventivi precedenti e/o con preventivi di fornitori concorrenti. Questo non succede sempre per tutti gli articoli; generalmente per i prodotti già acquistati altre volte ci si affida ai soliti fornitori, a meno che non si notino – nelle verifiche con preventivi precedenti – mutazioni negative nelle condizioni di acquisto, nel qual caso ci si rivolge a nuovi fornitori, che possono offrire condizioni migliori. Il risultato è che a fronte di circa 10 preventivi giornalieri, circa 7 sono gli ordini effettivamente richiesti. Questo tipo di operazioni necessitano circa 04h 36’05” settimanali.

C – Invio dell’ordine. La preparazione degli ordini avviene sempre attraverso il sistema informatico interno, mentre per l’invio si ricorre, in genere, al fax automatico. I documenti necessitano della firma di un responsabile della direzione; per questo vengono stampati, firmati, re-immessi nel sistema tramite uno scanner e quindi inviati. Solo quando il fax automatico risulta occupato, e cioè circa in 2 casi su 7, si ricorre al fax manuale; peraltro si è rilevato che, qualche volta, l’invio del fax manuale viene delegato alla segreteria-centralino. Questa fase necessita di 05h 27’15” settimanali.

D – Ricezione della conferma d’ordine. La ricezione e la registrazione in sistema delle conferme che gli ordini sono stati accettati, necessitano settimanalmente di quasi un’ora (59′). La maggior parte dei fornitori invia questi documenti via posta ordinaria, per cui può capitare che arrivino poco prima dell’arrivo della merce o addirittura successivamente. L’importanza delle conferme d’ordine sta nella possibilità di verificare che i dati relativi alla merce ordinata siano corretti, tuttavia, arrivati a questo punto del processo di fornitura, raramente vi sono errori o disguidi di sorta, per cui l’importanza del documento rimane limitata al solo valore di prova legale.

Tab. 4.9 : Le attività connesse all’approvvigionamento del reparto commerciale dell’impresa “A”.

Il tempo totale per le attività di approvvigionamento del reparto commerciale ammontano a circa 19 ore e 23 minuti settimanali, come riportato nella tabella riassuntiva 4.9. I dati di riferimento sono esposti nel paragrafo 5.2, a pagina 210.

B – Reparto commerciale- Interferenze
Le interferenze che si possono generare nel reparto commerciale sono mediamente più numerose che non negli altri reparti, proprio per la maggiore complessità e la maggiore delicatezza delle operazioni che l’ente aziendale svolge.
E- Sollecito fornitori per ottenere i preventivi. Al fine di rendere il processo di approvvigionamento il più rapido possibile, è necessario cercare la massima collaborazione da parte dei fornitori, specialmente per quanto riguarda i tempi di risposta. Per questo motivo, una volta inviate le richieste di preventivo, dopo un determinato periodo di tempo passato il quale non si è ancora ricevuto nulla – dipende dal tipo di fornitura richiesta -, si inizia a sollecitare i fornitori ad inviare il preventivo richiesto il prima possibile.

Ogni giorno vengono effettuati circa tre controlli nell’archivio del sistema, per individuare quali siano i rivenditori che ancora non hanno provveduto ad inviare un’offerta; successivamente vengono contattati uno ad uno, generalmente per telefono. Ogni giorno vengono sollecitati a rispondere mediamente cinque fornitori; ciò comporta un dispendio di tempo, per il reparto commerciale, pari a circa tre ore e mezzo alla settimana.

F- Preventivo ricevuto con dati errati. Può capitare che tra i numerosi preventivi pervenuti, figurino alcuni nei quali i dati del tipo o della quantità di merce o della data di consegna siano scorretti. In questi casi vengono immediatamente ricontattati i fornitori al fine di correggere gli errori emersi. Nella maggior parte dei casi si tratta di errori che non comportano significativi cambiamenti dei termini di fornitura proposta, per cui basta assicurarsi che il fornitore abbia ben chiaro i dati esatti nel caso si voglia procedere a confermare l’ordine; per questo motivo le informazioni errate vengono sostituite direttamente nel sistema dell’impresa “A”, senza che vi sia necessità dell’invio di un nuovo preventivo. Più raramente si tratta di errori che invece ne cambiano gli estremi. In questo caso viene espressamente richiesta l’elaborazione e l’invio di un nuovo preventivo. E’ interessante notare che questo tipo di errori sono relativamente frequenti: circa il 10% dei preventivi pervenuti presentano anomalie di lieve entità, per la maggior parte costituti da errori sugli articoli delle merci. Il tempo settimanale medio rilevato per queste operazioni è di 22 minuti circa.

G- Contatto con i fornitori per negoziare il preventivo ricevuto. Quando si ha a disposizione il preventivo, spesso si tenta di migliorarne le condizioni interagendo direttamente con il fornitore. Si tratta per la maggior parte di cercare di ottenere o ulteriori sconti, o di anticipare la data della consegna. Altre volte il fornitore propone prodotti alternativi. Generalmente le conversazioni avvengono attraverso l’uso del telefono. Trattandosi di trattative che avvengono piuttosto frequentemente – per 10 preventivi ricevuti, in 6 casi si contatta il fornitore -, il tempo che il personale vi dedica ogni settimana è relativamente elevato: ben 3 ore e 9 minuti.

H- Verifica dei fornitori in ritardo di consegna. Si tratta di un’attività fortemente correlata con l’attività del reparto logistico. Tra i due reparti esiste un forte scambio di informazioni che avviene in tempo reale attraverso il sistema ERP aziendale. Il reparto commerciale verifica i nominativi dei fornitori in ritardo sulla data stabilita nell’ordine nella consegna della merce; crea una lista che invia al reparto logistico il quale, come abbiamo visto, la verifica e l’aggiorna, restituendola con i nuovi dati. I solleciti per i ritardi vengono svolti, come osservato precedentemente, dalla logistica, tuttavia, attraverso questo scambio di informazioni – che avviene una volta al giorno -, il reparto commerciale risulta costantemente aggiornato sull’evoluzione della situazione.

I- Contatto con i fornitori per fatture inesatte. Si tratta di un altro problema che può manifestarsi. Le fatture vengono ricevute dal reparto amministravo. Se qui vengono verificate delle incongruenze rispetto alla merce effettivamente arrivata o degli errori, viene subito avvisato il reparto commerciale, attraverso l’invio di una relazione contenente tutti gli estremi necessari. Il personale del reparto commerciale provvede a comunicare gli errori di fatturazione all’impresa che ha emesso il documento, pregandola di provvedere emanandone una corretta. Questa situazione si manifesta molto raramente, ed il tempo speso settimanalmente – circa 6 minuti – è del tutto trascurabile.

L/M- Contatto con i fornitori per consegna di merci errate o danneggiate . Anche in questo caso siamo davanti a problemi che si verificano, ciascuno, mediamente una volta alla settimana con una incidenza di nemmeno il 6% delle merci consegnate – 1 consegna errata ed 1 danneggiata, anche parzialmente, su 35 settimanali -. In tale circostanza è il reparto logistico che si attiva ed avvisa quello commerciale, il quale provvede ad avvisare i fornitori affinché pongano rimedio il prima possibile. Successivamente vengono contattati sia il reparto logistico, che quello amministrativo, al fine di informarli degli accordi presi. Il tempo settimanale assorbito è di poco meno di 19 minuti. Il mezzo utilizzato per contattare i fornitori in normalmente è il telefono, attraverso il quale è possibile ottenere immediati riscontri. Anche se non frequenti, tuttavia, i ritardi che si generano nei casi illustrati nei punti H, I, L ed M se particolarmente gravi e non ragionevolmente preventivabili, possono incidere in modo negativo sulla produzione o sulla gestione dell’impresa.

Come riportato nella tabella 4.10, il tempo settimanale delle interferenze che deve fronteggiare il reparto commerciale ammonta a poco più di 8 ore e mezza la settimana, cioè oltre il 40% del tempo dedicato alle attività di approvvigionamento normalmente svolte. I dati di riferimento sono esposti nel paragrafo 5.2, a pagina 213.

Tab. 4.10 : Le interferenze connesse all’approvvigionamento del reparto commerciale dell’impresa “A”.

C – Reparto commerciale – Interferenze trasversali
Il tipo di interferenze trasversali del reparto commerciale sono di genere molto simili a quelle rilevate per il reparto logistico. Tuttavia, considerando la mole di lavoro maggiore del reparto commerciale (relativamente agli approvvigionamenti), esse incidono proporzionalmente meno sui tempi totali del reparto, come si dirà nel paragrafo seguente.

N – Interferenze legate al computer o al fax. I problemi del computer sono legati a momentanei sovraccarichi del sistema che determinano rallentamenti nell’accedere alle pagine desiderate. Capita quando più operatori stanno usufruendo nello stesso momento di schermate contenenti dati particolarmente lunghi e complessi. Come si può immaginare, si tratta di un problema che riguarda indistintamente tutti i reparti; ovviamente, però, il reparto commerciale, utilizzando maggiormente il sistema nella fase di gestione delle forniture, dai rilevamenti effettuati, risulta risentirne un po’ di più, ad esempio, del reparto logistico.

Per quanto riguarda l’utilizzo del fax, si è detto che oltre al fax automatico, gli operatori del reparto commerciale utilizzano anche quello manuale, con una proporzione di 2 a 5, sia per inviare le richieste di preventivo che spedire gli ordini quando il fax automatico è occupato; inoltre, viene utilizzato per ricevere sia i preventivi e le conferme d’ordine.
Zuttavia il fax manuale è caratterizzato dal fatto di spedire i documenti più lentamente e con maggiori difficoltà; per questi motivi si tende ad essere usato meno in favore di quello automatico. Il tempo che viene perso per le interferenze causate dal sistema e dal fax automatico e manuale ammonta a circa 2 ore e 13 minuti settimanali.

O – Compilazione relazioni periodiche. Tutti i reparti soggetti a rilevamenti, ad esclusione di quello logistico, devono compilare delle relazioni una volta al giorno – in breve – e una per la fine del mese – in modo più esteso – sulle attività svolte. Si tratta di una misura che mira a controllare e responsabilizzare gli operatori di questo reparto così importante. Tuttavia, il tempo settimanale richiesto è piuttosto elevato, pari a 1 ora e 24 minuti circa.

Tab. 4.11 : Le interferenze trasversali del reparto commerciale connesse all’approvvigionamento.

P/Q- Interferenze da errori di varia natura ed interferenze sui documenti. Si tratta di interferenze sempre presenti ma che risultano abbastanza limitate. Gli errori nella scrittura dati e le conseguenti correzioni del personale commerciale sono piuttosto ridotti rispetto alla mole di lavoro, pari a circa 26 minuti alla settimana e questo può essere spiegato con una migliore dimestichezza all’utilizzo del sistema. Inoltre nel reparto commerciale non si ricorre spesso a documenti in archivio, se non per verificare direttamente i dati di alcune fatture; per questo motivo, tale tipologia di interferenze richiede un tempo piuttosto limitato: appena 18 minuti e mezzo alla settimana. I dati sono riassunti nella tabella 4.11, mentre, per un’esposizione più precisa, si faccia riferimento al paragrafo 5.2, a pagina 216.

D – Reparto commerciale – Totale tempo settimanale
Il tempo che ogni settimana il personale del reparto commerciale dell’impresa “A” impiega per gestire ed organizzare i processi di fornitura, è pari a 32h 20’45”.

Tab. 4.12 : Il tempo che settimanalmente il reparto commerciale dedica, in media, alla gestione delle forniture.

Ciò significa che sul tempo settimanale di 80 ore a disposizione dei due addetti di riferimento, più del 40% è utilizzato per approvvigionare l’impresa dei prodotti e dei servizi che necessita per operare, mentre il restante 60% è legato alla gestione dei clienti e alle azioni di marketing, che, nell’impresa “A”, sono svolte anche dal personale di questo reparto. E’ interessante sottolineare come, di 32 ore e 20 minuti, circa il 39% è disperso in interferenze di diversa natura. I dati riassuntivi sono riportati qui sopra (tabella 4.12). Nella figura 4.13 sono rappresentati i flussi informativi principali che si instaurano e legano il reparto commerciale sia agli altri enti aziendali – essenzialmente attraverso l’ERP -, sia ai fornitori.

Fig. 4.13 : I flussi di informazioni nelle attività relative alla gestione delle forniture del reparto commerciale.

Oltre ad interagire con i fornitori, si è infatti visto che nello svolgere le proprie funzioni il reparto commerciale instaura forti correlazioni operative con il reparto logistico (nel caso si verifichino problemi nella consegna), con il reparto amministrativo (in special modo per qual che riguarda le fatturazioni errate da parte dei fornitori, e gli avvisi che vengono mandati per problemi di ritardo di consegna o di conformità delle merci), e anche con il reparto centralino-segreteria (archiviazioni delle conferme d’ordine, scambio lettere e fax).

4.3.3. Il reparto centralino-segreteria

Il reparto dell’impresa “A” centralino-segreteria è stato così definito perché vi si concentrano le attività tipiche sia della segreteria che, appunto, del centralino. Le mansioni di questo reparto comprendono l’esecuzione di operazioni estremamente varie che vanno dallo smistamento delle chiamate telefoniche in entrata ed in uscita, all’invio ed alla ricezione di fax manuali per conto degli altri reparti, allo smistamento e all’invio della posta, arrivando a comprendere, nel caso specifico, attività di promozione telefonica. Si tratta, in sostanza, di un reparto che non svolge compiti mirati e specifici come gli altri, e che, proprio per questo motivo, si rivela essere estremamente prezioso nel “fluidificare” le operazioni aziendali.
Le mansioni sopra citate, sono svolte da un’unica persona, la quale dimostra di possedere una notevole elasticità professionale nonché una certa rapidità operativa. Anche per questo reparto, si è proceduto individuando e rilevando le tempistiche delle attività per cosi dire “standard” e le interferenze che vengono affrontate ogni settimana, relativamente al processo di fornitura delle merci.

A – Reparto centralino-segreteria – Attività
Come è stato già detto le mansioni svolte sono piuttosto varie, e tale constatazione rimane valida se si focalizza l’attenzione sull’attività svolta relativamente ai processi di approvvigionamento; questa è composta di una serie di attività frammentarie, che tuttavia risultano di fondamentale importanza per ottimizzare le procedure interne senza sovraccaricare di ulteriori compiti gli altri reparti.

A – Ricezione fax. Mediamente, per i soli processi di fornitura, vengono ricevuti quotidianamente 10 fax di cui 8 sono i preventivi provenienti dai fornitori (su 10 totali in arrivo) e 2 le conferme d’ordine (su 7). Il fax manuale si trova nell’ufficio, per cui è piuttosto rapido accedervi. Ogni volta che un fax è arrivato, questo viene depositato in un apposito contenitore, in modo che il personale al quale è indirizzato, una volta avvisati via sistema, possa ritirarli agevolmente. Solo per questa funzione, vengono utilizzati quasi 43′ alla settimana.

B – Ricezione posta. Una volta al giorno viene ritirata la posta; normalmente, vengono ricevute via posta 5 conferme d’ordine (su 7) e 1 preventivo (su 10). Il mezzo postale è utilizzato ampiamente, quindi, dai fornitori per l’invio delle conferme d’ordine, nonostante non sia notoriamente un mezzo rapido per far circolare le informazioni, anche se le “Deutche Post” funzionano molto bene. Ciò avviene perché in realtà non c’è urgenza particolare nel far pervenire il documento: molto spesso, infatti, le conferme d’ordine pervengono dopo che le merci sono già state depositate in magazzino, rivelandosi, quindi, inutili nella pratica. La loro unica funzione rimane quella di rappresentare legalmente la conferma dell’accettazione da parte del fornitore di somministrare la merce richiesta. Una volta ricevuta ed aperta, la posta viene smistata e portata direttamente ai destinatari per essere registrata in sistema. Il tempo settimanale impiegato per la sola posta che interessa il processo di approvvigionamento è di 1 ora e 51 minuti.

C – Archiviazione delle conferme d’ordine. Una volta registrate dal reparto commerciale in sistema, le conferme d’ordine vengono restituite al reparto centralino-segreteria che si occupa della loro archiviazione. Il tempo settimanale necessario è di 31’30” alla settimana.

Tab. 4.14 : Le attività connesse all’approvvigionamento del reparto centralino-segreteria.

D – Archiviazione delle fatture dei fornitori. Ogni giorno vengono archiviate circa 7 fatture. Queste vengono ricevute una volta al giorno dal reparto amministrativo, dopo che questi ha provveduto a registrarne i dati in sistema. La loro archiviazione richiede in media 43 minuti settimanali.
Il riassunto dei tempi settimanali per le attività legate agli approvvigionamenti del reparto centralino-segreteria, sono riportati nella tabella 4.14. I dati di riferimento sono riportati nel paragrafo 5.2, alla pagina 218.

B – Reparto centralino-segreteria – Interferenze trasversali
Per questo reparto non sono state registrate alcun tipo di interferenze direttamente collegabili alle attività svolte, e questo a causa della natura stessa delle mansioni svolte. In compenso il reparto sembra soffrire particolarmente le interferenze trasversali, che si sono rivelate piuttosto elevate se si considerano in proporzione all’attività svolta: la proporzione, infatti, è quasi di 1:1.

E- Interferenze legate al computer e al fax. Anche per questo reparto si registrano rallentamenti periodici nell’utilizzo dell’ERP durante le procedure che riguardano gli approvvigionamenti, anche se il sistema non è utilizzato così frequentemente come negli altri reparti relativamente agli approvvigionamenti. Una voce importante è rappresentata dai problemi derivanti dal fax manuale in ricezione; gli inconvenienti che si verificano sono legati essenzialmente alla ricezione ed alla stampa del documento. Insieme ai problemi di sistema, si ripercuotono sull’attività del reparto per 42 minuti settimanali.

F- Compilazione delle relazioni periodiche. Ogni giorno vengono compilati una relazione contenente le attività svolte, che deve essere compilata alla fine del giorno, ed una che invece deve essere pronta alla fine del mese. Questa operazione, comporta un dispendio di più di un’ora alla settimana.

G/H- Interferenze ed errori di varia natura ed interferenze sui documenti. Gli errori del personale, come quelli di digitazione dei codici e dati in sistema non sono particolarmente rilevanti, tanto che in una settimana richiedono circa 16 minuti. Le interferenze sui documenti da sono più frequenti, dovendo archiviare ogni giorno 7 fatture e altrettante conferme d’ordine; il tempo richiesto è di quasi un’ora e un quarto alla settimana solo per difficoltà legate ad individuare immediatamente gli archiviatori corretti e i documenti. I dati di riferimento sono riportati nel paragrafo 5.2, alla pagina 220.

Tab. 4.15 : Le interferenze trasversali del reparto centralino-segreteria connesse all’approvvigionamento

C – Reparto centralino-segreteria – Totale tempo settimanale

Il tempo settimanale impiegato dall’addetto al reparto centralino-segreteria nelle attività che sono direttamente correlate con i processi di gestione delle forniture, è pari a 7h 03’05”, vale a dire a circa il 17% del tempo lavorativo a disposizione. Di tale tempo, circa il 46% è utilizzato per far fronte ad interferenze trasversali: si tratta, come si può ben capire, di una percentuale davvero notevole. I dati riassuntivi del reparto sono riportati nella tabella 4.16.

Tab. 4.16 : Il tempo che settimanalmente il reparto logistico dedica, in media, alla gestione delle forniture.

Nella figura 4.17 vengono riassunti ed evidenziati schematicamente i flussi di informazioni che si generano con le attività attinenti la gestione delle forniture che coinvolgono il reparto centralino-segreteria.
In particolare, risultano evidenti i rapporti che si instaurano con il reparto commerciale (scambio di fax, posta, archivio delle conferme d’ordine) e con l’amministrazione (archivio delle fatture).

Fig. 4.17 : I flussi di informazioni nelle attività relative alla gestione delle forniture del reparto centralino-segreteria.

4.3.4. Il reparto amministrativo

Il reparto amministrativo si occupa di una serie di attività molto importanti e delicate che possono essere riassunte in quattro grandi filoni: la gestione delle fatture, sia in entrata – dai fornitori -, che in uscita – verso i clienti – ; la gestione dei pagamenti da effettuare e da ricevere, la tenuta della contabilità e la gestione dell’aspetto fiscale (dichiarazione dei redditi, pagamento delle imposte), la gestione del pagamento dei dipendenti.
Nell’impresa “A” il personale anche in questo caso è composto da un solo dipendente; è chiaro che il lavoro cui è chiamato a rispondere è notevole. Per questo motivo, una parte delle mansioni relative alla gestione della contabilità, vengono delegate ad un ufficio esterno, il quale riceve ogni settimana una serie di informazioni – tra le quali i dati sulle fatture da pagare – su documenti trasferiti attraverso l’ausilio di un supporto magnetico (floppy disk); la consegna viene effettuata personalmente dal dipendente, grazie al fatto che l’ufficio di supporto si trova nelle immediate vicinanze dell’impresa campione. Anche in questo caso, di tutta l’attività dell’ufficio amministrativo, sono state rilevate solo quelle procedure che sono interconnesse direttamente con gli approvvigionamenti che, come si vedrà meglio in seguito, occupano circa il 34% del tempo lavorativo settimanale.

A – Reparto amministrativo – Attività
Le attività concernenti direttamente le forniture sono essenzialmente tre e riguardano la preparazione e la consegna all’ufficio esterno di supporto dei dati relativi alle fatture ricevute dai fornitori, la gestione interna ed il pagamento di tali fatture ed il controllo della situazione dei pagamenti.

A – Preparazione ed invio dati all’ufficio esterno. Ogni settimana vengono preparati una serie di dati contabili, alcuni dei quali relativi alle fatture pervenute dai fornitori; il tempo riportato in tabella è relativo solo a questi ultimi. Una volta raccolti e verificati tutti i dati, questi vengono inseriti in un floppy disk e consegnati a mano dal dipendente del reparto amministrativo. Si tratta, in sostanza, dell’esternalizzazione di una parte delle attività di contabilità, attraverso la quale si mira ad ottenere un maggior risparmio di tempo per il reparto, il quale può dedicarsi a tutte le altre attività. In tutto l’operazione richiede circa mezz’ora alla settimana

B – Gestione e pagamento delle fatture. Le fatture vengono generalmente consegnate dal vettore insieme alla merce. Queste sono prese in consegne direttamente dall’ufficio amministrativo, il quale provvedere a verificare in sistema se i dati della fattura sono corretti, incrociando i dati dei preventivi ricevuti e degli ordini inviati. Dopo aver verificato ciò, gli estremi della fattura sono registrati in sistema, e le fatture consegnate al reparto centralino-segreteria per l’archiviazione. Una volta al giorno vengono preparati ed inviati alla banca via posta, i documenti e gli estremi per il pagamento dei fornitori, aggiornando i dati in sistema. L’insieme di queste operazioni necessita di 9h 17’20”.

Tab. 4.18 : Le attività connesse all’approvvigionamento del reparto amministrativo.

C – Controllo situazione dei pagamenti. Si tratta di un’insieme di operazioni che vengono svolte ogni giorno, al fine di verificare il buon esito dei pagamenti – generalmente in conto corrente -. Per fare ciò viene contatta la banca alla quale l’impresa si affida, e viene appurato se non siano sorti problemi di alcun tipo. Ad esempio, anche se di rado, possono verificarsi errori di trascrizione dei codici relativi alle banche o ai conti correnti sui quali devono essere fatti i pagamenti. Se non si verificano problemi, il tempo necessario per questo tipo di controllo è di 57’45” settimanali. I dati di riferimento sono riportati nel paragrafo 5.2, alla pagina 222.

B – Reparto amministrativo – Interferenze
Le interferenze che si possono generare nel reparto amministrativo sono riconducibili a due tipologie; da una parte vi possono essere problemi relativi ai pagamenti, dall’altro le fatture pervenute possono presentare alcune difformità, che impongono controlli e chiarimenti. Il che comporta un rallentamento dei processi nelle normali attività.

E’ importante precisare come la quantificazione di tale tipo di interferenze derivi dalla osservazioni direttamente svolte, ma è chiaro che, in realtà, il tempo perso potrebbe essere anche molto maggiore rispetto a quanto riportato; ad esempio potrebbe risultare particolarmente difficile rintracciare il funzionario bancario che si occupa della pratica, e ciò potrebbe comportare una serie di tentativi di contatti telefonici. D’altronde si è cercato di rappresentare un quadro che rispecchi quanto più possibile le attività ed i problemi mediamente riscontrati. Per questo motivo sono state riportate solo le interferenze più frequenti e comuni.

D – Problemi di pagamento. E’ possibile che si verifichino problemi che impediscono l’esecuzione dei pagamenti ai fornitori; tale situazione può essere riscontrata attraverso i controlli che l’ufficio amministrativo predispone ogni giorno, oppure può essere la stessa banca ad attivarsi ed a comunicare il problema. Nella la maggior parte delle volte – non frequenti – che ciò si verifica, la causa è per lo più riconducibile ad errori di trascrizione o di comunicazione degli estremi di pagamento, che possono risultare sbagliati o incompleto. Le cause possono essere le più svariate: distrazioni, incomprensioni, scrittura non chiara, errori nella fattura. In ogni caso, la situazione è normalmente di semplice situazione, e richiede poco più di 17 minuti alla settimana.

Tab. 4.19 : Le interferenze connesse al processo di approvvigionamento del reparto amministrativo.

E – Fatture ricevute errate. Il controllo delle fatture arrivate, può portare alla scoperta di dati errati o mancanti; per esempio, possono non corrispondere i dati della merce arrivata, oppure possono essere presenti abrasioni che impediscono la comprensione chiara dei codici. In questo caso si procede avvisando via sistema il reparto commerciale, il quale procede richiedendo al fornitore di re-inviare tutti i dati dubbi, e, se necessario, di emettere una nuova fattura. Interferenze di questo tempo capitano di rado, con una frequenza di circa il 2% rispetto alle fatture arrivate; in ogni caso, il tempo medio necessario per risolvere il problema ammonta a 8 minuti e mezzo alla settimana. I dati di riferimento sono riportati nel paragrafo 5.2, alla pagina 224.

C – Reparto amministrativo – Interferenze trasversali
Anche per il reparto amministrativo si sono registrate interferenze nel campo delle attività connesse con gli approvvigionamenti. Queste riguardano l’utilizzo del computer e del sistema ERP, gli errori di battitura e le relative correzioni ed i problemi di ricerca di documenti, che, nel caso specifico dell’amministrazione, sono le fatture. Tuttavia bisogna considerare che l’incidenza di queste sulle attività svolte risultano piuttosto basse.

F/G – Interferenze legate al computer e ad errori di varia natura. I problemi ed i rallentamenti del computer si verificano con una certa frequenza anche per l’amministrazione, occupando più di un’ora del tempo lavorativo settimanale; gli errori di trascrizione o di digitazione di dati ed informazioni che vengono subito corretti, invece, richiedono circa 47 minuti alla settimana.

H – Interferenze sui documenti. Ci si riferisce al tempo impiegato a trovare fatture che non vengono individuate immediatamente; anche se all’apparenza può sembrare una cosa di scarsa importanza, bastano alcuni secondi per ogni documento trattato per disperdere minuti preziosi per le attività dell’ufficio. Nel caso specifico, il tempo disperso per questo motivo è in media di circa 39 minuti alla settimana. I dati di riferimento sono riportati nel paragrafo 5.2, alla pagina 225.

Tab. 4.20 : Le interferenze trasversali connesse al processo di approvvigionamento del reparto amministrativo.

D – Reparto amministrativo – Totale tempo settimanale
Il tempo che settimanalmente viene impiegato dal reparto amministrativo per gestire le attività inerenti gli approvvigionamenti, ammonta ad un totale di 13h 42’09” come si può comprendere dalla tabella riassuntiva 4.21 qui sotto riportata; tale valore costituisce il 34% del tempo lavorativo settimanale mentre le interferenze rilevate incidono sul tempo totale per circa il 22%. Nella figura 4.22 sono rappresentati i flussi di informazione che si generano nelle attività riguardanti le forniture tra l’amministrazione gli altri enti aziendali, e gli enti esterni (fornitori, ufficio esterno e banca).

Tab. 4.21 : Le interferenze trasversali connesse al processo di approvvigionamento del reparto amministrativo.

Fig. 4.22 : I flussi di informazioni nelle attività relative alla gestione delle forniture del reparto amministrativo.

L’interscambio di informazioni che l’amministrazione genera per svolgere la propria attività coinvolge, in ordine decrescente, il reparto commerciale, l’ufficio centralino-segreteria ed il reparto logistico: nel primo caso a proposito delle problematiche relative agli errori in fattura, e ai problemi di conformità delle merci ricevute (l’amministrazione viene avvisata della situazione); nel caso del reparto centralino-segreteria, riguardo l’attività di archiviazione delle fatture; nel caso del reparto logistico relativamente all’avviso che viene inviato se la merce dovesse risultare errata o danneggiata.

Per quanto riguarda, invece, gli enti esterni, viene sottolineata sia l’interazione con i fornitori (ricezione delle fatture), sia con la banca (per i pagamenti delle fatture), che con l’ufficio esterno al quale viene affidata la gestione di parte della contabilità.

4.4. Il tempo totale necessario alla gestione delle forniture

Il tempo che l’impresa “A” investe per attività connesse alla gestione delle forniture ammonta mediamente a 64h 02’18” settimanali. Per i reparti coinvolti, si tratta in media del 32.0% del tempo lavorativo: quasi un’operazione su tre svolta dai suddetti enti aziendali in una settimana è, cioè, riconducibile al trattamento degli approvvigionamenti.

Questo tipo di rilevamenti ha messo in rilievo le procedure interne – workflow aziendale – ed il tempo impiegato per portare a termine le operazioni correlate agli approvvigionamenti; tuttavia, per avere un quadro ancora più completo dei costi indotti da queste attività, bisognerebbe conteggiare anche la quota di costo degli strumenti utilizzati (si pensi al costo del telefono o del fax) la cui quantificazione, però, oltre ad essere estremamente difficoltosa, non cambierebbe le proporzioni del fenomeno che si vuole descrivere.

Tab. 4.23 : Il tempo medio settimanale necessario all’impresa “A” per gestire gli approvvigionamenti

4.5. Confronto dei dati raccolti

Analizzando i dati raccolti, si può verificare come i reparti coinvolti partecipino all’attività di gestione delle fornitura in maniera diversa (tabella 4.24).

La maggior parte del lavoro grava sul reparto commerciale, che da solo impiega oltre il 50% del tempo totale per le attività di approvvigionamento; seguono, il reparto amministrativo – con il 21.5% -, il reparto logistico – 17% – e quello centralino-segreteria – 11% -.

Tab. 4.24 : La distribuzione del tempo inerente agli approvvigionamenti tra i diversi reparti coinvolti dell’impresa campione.

Osservando quanto queste attività incidano sul tempo totale a disposizione dei vari reparti, si scopre che le differenze tra i diversi enti aziendali si assottigliano; infatti queste rappresentano ben il 40.2% delle attività del reparto commerciale, ma anche il 34.2% di quello amministrativo, il 27% di quello logistico e il 17% del reparto centralino segreteria (tab. 4.25).

In sostanza, ciò significa che, sebbene le attività di gestione degli approvvigionamento siano svolte per la maggior parte dai reparti commerciale ed amministrativo, esse rappresentano un impegno sostanzioso per tutti gli enti se poste in rapporto con tutte le mansioni normalmente svolte; a conferma di ciò, si consideri che in media, per i reparti interessati, il tempo ad esse dedicato, rappresenta quasi un terzo – 32% – del tempo settimanale a disposizione (64 ore su 200).

Tab. 4.25 : Il tempo dedicato mediamente da ogni ente aziendale per attività inerenti gli approvvigionamenti rappresenta il 32% del tempo settimanale disponibile.

Analizzando come il tempo totale dedicato alla gestione delle forniture è suddiviso tra attività ed interferenze nei diversi enti aziendali, si possono fare alcune interessanti considerazioni.

Facendo riferimento alle tabelle 4.26 e 4.27 si potrà notare che il reparto che presenta le minori dispersioni di tempo è l’amministrazione, con un valore totale pari al 21.3%; ciò è riconducibile in buona parte ai tempi particolarmente bassi necessari per gestire le interferenze dirette – appena il 3% -.

La causa va ricercata nella natura delle attività del reparto, che entra attivamente nel processo di gestione delle forniture solo quando la maggior parte degli inconvenienti che si possono manifestare sono stati appianati; d’altra parte bisogna anche osservare come la struttura organizzativa stessa dell’impresa campione “A” sia predisposta in modo tale da limitare, per quanto possibile, l’insorgere di contrattempi all’amministrazione. Considerando, infatti, che il reparto si occupa in gran parte di operazioni che implicano la gestione di documenti fiscali e contabili – come i pagamenti dei fornitori, la registrazione in sistema della fatture, la contabilità -, risulta evidente che un’interferenza che si verifichi a questo livello del processo di approvvigionamento, generi una serie di costi e di disagi particolarmente elevati. In sostanza, esiste tutto l’interesse da parte dell’impresa per cercare di appianare immediatamente i contrattempi che possono insorgere con i fornitori: per questo motivo sono predisposti una serie di controlli (sulla richiesta del preventivo, sul preventivo, sull’ordine, sulla conferma d’ordine, sulla bolla) nei reparti che per primi e più intensamente vi si devono relazionare, ovvero il reparto commerciale e quello logistico. Questi ultimi, infatti, operano per risolvere la maggior parte dei problemi riscontrati con fornitori e vettori, tanto che vi impiegano rispettivamente il 26.5% – 8h 35′- ed il 47.5% – 5h 11′- del tempo settimanale dedicato alla gestione del processo di approvvigionamento.

Tab. 4.26 : Tabella riassuntiva per dipendente e per attività del tempo speso per gestire le fornite.

Tab. 4.27 : La distribuzione relativa delle categorie di attività tra i reparti.

Nella tabella 4.26 sono riportati i valori riassuntivi rilevati per dipendente. Il reparto commerciale è l’unico che è costituito da due dipendenti; per questa ragione, il tempo rilevato è stato suddiviso equamente in modo da rendere i dati omogenei e direttamente confrontabili con quelli del personale degli altri enti. Nella tabella 4.27 sono riportati gli stessi valori espressi da numeri percentuali. Da questa se ne ricava che il reparto amministrativo, come detto, è nettamente quello che “soffre” di meno delle interferenze legate agli approvvigionamenti; dal lato opposto, si trova il reparto logistico, il quale deve materialmente affrontare e risolvere gran parte dei contrattempi che si verificano con le consegne.

Per quanto riguarda le interferenze trasversali risulta doverosa un’osservazione; per la natura poco omogenea delle attività svolte, infatti, il reparto centralino-segreteria si caratterizza per uno spiccato valore di tempo dedicato a risolvere interferenze derivanti da problemi di utilizzo di fax, computer e di errori; si tratta di un tempo quasi pari a quello speso per svolgere le attività del processo di approvvigionamento che interessano il reparto ed è nettamente superiore ai valori registrati negli altri reparti (quasi 26 punti percentuali in più della media).

Tab. 4.28 : Il tempo medio per dipendente e per reparto necessario per gestire gli approvvigionamenti nell’impresa “A”.

Nella tabella 4.28, infine, sono stati calcolati i tempi medi assoluti per reparto e per dipendente – tenendo conto cioè che i dipendenti coinvolti sono 5 – dedicato alle attività di fornitura.

Riassumendo, si può affermare che le attività di gestione delle forniture rilevate nell’impresa “A” campione, sono costitute per ben il 42.2% da operazioni svolte per rimediare a problemi non preventivabili, sia legati ad errori dei terzi con i quali un’impresa si relaziona nelle forniture (fornitori, vettori, intermediari), sia per errori del personale o per problemi accusati dagli strumenti di lavoro (fax, Pc, sistema operativo).

Generalmente le imprese tendono a reagire a questa situazione cercando di aumentare l’efficienza interna dei reparti; tuttavia, come ricordato nei capitoli precedenti, i risultati sono stati sempre solo parziali. Attraverso l’outsourcing degli approvvigionamenti, ed in particolar modo attraverso l’e-procurement, invece, si assiste ad un abbattimento delle interferenze oltre che una forte riduzione del tempo settimanale dedicato alle procedure di approvvigionamento, come si cercherà di dimostrare nel prossimo paragrafo.

4.6. I cambiamenti introdotti dalla fornitura integrata di Unitec

Nonostante l’impresa “A” sia di piccole dimensioni – e quindi presenti una struttura organizzativa agile e veloce – e utilizzi un sistema software di gestione interno, si sono rilevati valori di interferenze globali superiori al 40%. Nel caso specifico, l’utilizzo del sistema ERP ha permesso di migliorare l’efficienza interna, diminuendo le interferenze causate dalla ricerca, conservazione ed utilizzo di documenti cartacei; inoltre le comunicazioni interne da reparto a reparto sono molto più rapide. Tuttavia, il fatto di non condividere il sistema informatico con i propri fornitori impedisce all’impresa “A” di poter diminuire ulteriormente la velocità e l’efficacia delle operazioni, mentre l’elevato numero di forniture periodiche alimenta i costi delle procedure necessarie ad approvvigionarsi.

In questo paragrafo, sulla base dei rilevamenti effettuati ed esposti precedentemente, si cerca di stimare le conseguenze, in termini di tempo operativo, che comporterebbe per l’impresa “A”, lo stringere un accordo di fornitura integrata con Unitec GmbH, estesa agli approvvigionamenti sia dei “non-production goods”, che dei beni di tipo strategico e che preveda l’utilizzo dei servizi di NetSourcing. Si è voluto prendere in considerazione, quindi, l’opzione più evoluta di outsourcing amministrativo, per cercare di definire in un caso specifico quali siano i miglioramenti concreti in termini di tempo che oggi sarebbero ottenibili. Come prima conseguenza la movimentazione commerciale giornaliera dall’impresa “A” cambierebbero come esposto nella tabella 4.29. Si tratta di un mutamento radicale: tutte le movimentazioni rilevate alla settimana per ogni voce, si riducono ad una.

Come detto, ciò deriva direttamente dal fatto che sono state trasferite ad Unitec le procedure gestionali, amministrative e di controllo dei rapporti commerciali verso i fornitori. L’unico soggetto con il quale l’impresa dovrà relazionarsi per i propri approvvigionamenti diventa, quindi, Unitec GmbH. Nel caso specifico, si ipotizza che l’accordo preveda una frequenza di consegna giornaliera della merce ordinata.

Tab. 4.29 : Movimentazione giornaliera dell’impresa “A” se adottasse il sistema di fornitura integrata di Unitec.

Nella tabella 4.30 vengono messe in evidenza le frequenze giornaliere di utilizzo dei mezzi di comunicazione utilizzati dall’impresa per gli approvvigionamenti dopo il ricorso all’outsourcing; confrontando questi dati con quelli della tabella 4.3 di pagina 120, si possono notare delle differenze macroscopiche.
La prima osservazione riguarda il fax, sia manuale che automatico, il cui utilizzo per le procedure di fornitura è scomparso: l’invio delle richieste di fornitura e degli ordini e la ricezione dell’offerta Unitec avviene ora via Internet sfruttando la piattaforma NetSourcing, mentre la posta in arrivo è relativa solo alla conferma d’ordine proveniente da Unitec; in secondo luogo, l’impresa non deve più richiedere preventivi ad ogni fornitore: sarà Unitec che ricercherà i più competitivi e valuterà le offerte ricevute, componendo un’offerta unica che viene inviata al cliente per l’approvazione definitiva.

Tab. 4.30 : I mezzi di comunicazione e la frequenza giornaliera con cui sono utilizzati dall’impresa “A” per i propri approvvigionamenti successivamente all’accordo di fornitura integrata con Unitec.

La bassa frequenza di utilizzo dei mezzi di comunicazione, la riduzione delle procedure, unitamente allo sfruttamento delle tecnologie internet, permette all’impresa “A” di limitare notevolmente i tempi da dedicare alla gestione delle forniture.

Qui di seguito verranno analizzati gli stessi reparti il cui coinvolgimento nel processi di fornitura è stato precedentemente descritto, illustrandone le differenze più rilevanti. Le tabelle analitiche del modello sviluppato, e sulla cui base sono state calcolate le nuove procedure e i nuovi tempi stimati, sono riportate nel paragrafo 5.3.

4.6.1. Il reparto logistico

Successivamente all’esternalizzazione della gestione degli approvvigionamenti, la tipologia delle attività svolte dal reparto logistico non mutano nel loro complesso. Ciò che invece cambia, ed in modo consistente, è la frequenza e la quantità di tempo dedicata. Inoltre, si assiste alla riduzione netta delle interferenze, sia di quelle direttamente relazionabili all’attività del reparto, sia di quelle di tipo “trasversale”. Qui di seguito verranno analizzati i cambiamenti intercorsi in modo specifico.

A- Reparto logistico – Attività

A- Ricezione e controllo delle merci. Il workflow operativo resta immutato. Ciò che cambia notevolmente, sono le frequenze con le quali vengono svolte le singole operazioni; ciò deriva direttamente dal fatto che i 14 colli giornalieri vengono consegnati una sola volta al giorno insieme ad una sola fattura ed ad una sola bolla di accompagnamento. Questo significa che vengono “compattati” i processi di ricezione della merce, della registrazione ed archiviazione del documento accompagnatorio. Il tempo settimanale si riduce infatti a 1h 44’20” con una riduzione netta del 42,7%. I dati di riferimento sono riportati a pagina 228.

B – Reparto logistico – InterferenzeLe interferenze del reparto logistico subiscono una riduzione drastica: il controllo della lista dei fornitori in ritardo di consegna non serve più, così come quello per verificare se le merci arrivate sono errate, in quanto si tratta di funzioni che sono state delegate ad Unitec.

Contemporaneamente i ritardi di consegna sono più rari (da 1 volta al giorno a 1 volta ogni due settimane). Rimane tuttavia il pericolo che le merci si danneggino nel trasporto da Unitec all’impresa “A”; questo problema è totalmente dipendente dal trasporto, per cui non eliminabile. Tuttavia le procedure per ottenere la sostituzione sono molto più rapide, grazie all’utilizzo di NetSourcing.

B – Sollecito consegne a Unitec. I casi di ritardo nelle consegne si verificano molto più raramente, e le procedure di sostituzione si risolvono in maniera rapida. Facendo riferimento per le forniture solo ad Unitec, infatti, le potenziali cause di ritardo possono essere circoscritte a due: il ritardo di consegna dovuto ai fornitori di Unitec; il ritardo di consegna per errori di Unitec.

Tuttavia, sono situazioni che si verificano di rado; nel primo caso perché, grazie al tipo di rapporto di integrazione instaurato con i fornitori, Unitec ha la possibilità di gestire ed avere sempre a disposizione la merce necessaria; nel secondo caso perché Unitec adotta procedimenti interni molto efficienti, che raramente permette il verificarsi di errori così gravi da ritardare le consegne all’impresa “A”.

Quando si verifica un ritardo nelle consegne, è possibile inviare immediatamente un sollecito via internet e controllare la situazione della fornitura in ritardo attraverso la funzione “tracking” di NetSourcing. Il tempo settimanale diventa di 2’01” con una riduzione del 98.8%.

C – Merci consegnate danneggiate. E’ ragionevole ipotizzare che le operazioni svolte dal reparto logistico relativamente a questo tipo di interferenza non mutino in alcun modo. La frequenza con cui si verifica un danneggiamento della merce arrivata è intrinsecamente legata al trasporto. Il tempo settimanale impiegato resta di 12’10”.

Tab. 4.31 : Le interferenze nella gestione delle forniture del reparto logistico con la fornitura integrata di Unitec.

D – Sostituzione delle merci lese. In questo caso c’è la possibilità di eliminare la preparazione della lettera di reso avendo già avvisato Unitec. Il tempo settimanale si riduce a 7’58”.
Il tempo richiesto nell’affrontare l’insieme delle interferenze dirette scende a soli 22’09” alla settimana – come riportato nella tabella 4.31 -, con un risparmio di quasi il 93%. I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 229.

C – Reparto logistico – Interferenze trasversali

Le interferenze trasversali, per la loro natura, non possono essere del tutto eliminate; tuttavia, subiscono una netta riduzione. Basti pensare al fatto che tutti i problemi derivanti dal fax, sia esso manuale o automatico, sono completamente eliminati, potendo contare su altri mezzi di comunicazione molto più rapidi; inoltre, diminuendo l’attività connessa alla gestione delle forniture, in proporzione diminuiscono gli errori che si possono verificare, o le difficoltà che si possono avere nella ricerca di documenti ed archiviatori.

E – Interferenze legate al computer. L’utilizzo del computer, in assoluto, diminuisce. Infatti, sebbene le operazioni che si svolgono con questo strumento in reparto aumentano – si pensi al sollecito per la consegna -, le loro frequenze si abbassano moltissimo; conseguentemente, il tempo perso per problemi del sistema software o per problemi di manutenzione del Pc, si riducono a 26’15”, con una diminuzione del 37.5%.

F – Interferenze da errori di varia natura. Anche per questo tipo di interferenza valgono le considerazioni appena fatte: diminuendo la quantità di tempo di lavoro da dedicare agli approvvigionamenti, diminuiscono più che proporzionalmente gli errori, e il tempo impiegato per sistemare la merce in magazzino ad ogni consegna. Il tempo calcolato per risolvere questi problemi è stato stimato ridursi fino a 20’15” (-72.5%).

G – Interferenze su documenti. Diminuendo il numero di documenti da trattare, è evidente che saranno minori le occasioni di perdere o non trovare subito le bolle di accompagnamento o, più raramente, le fatture, ed i relativi archiviatori, che generalmente sono utilizzati per verificare la merce in caso questa arrivi danneggiata, incrociando i dati con quelli registrati in sistema. Il tempo settimanale diventa di 23’35” (-50%).

Il tempo settimanale dedicato alle interferenze trasversali diventa pari a 1h 10’05”, con una diminuzione globale del 57%. I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 230.

Tab. 4.32 : Interferenze trasversali nella gestione delle forniture del reparto logistico.

C- Reparto logistico – Totale tempo settimanale

Verificando i tempi teorici ottenibili dal reparto logistico attraverso la fornitura integrata, si nota come questi assommino a 3h 16’34” – tabella 4.33 -, che corrisponde ad un risparmio di tempo pari al 70%. Contemporaneamente, il peso delle interferenze totali che si verificano nel reparto, passa dal 72% al 47%: ciò significa un recupero di efficienza per le attività di fornitura di questo reparto pari al 25%.

Tab. 4.33 : Il tempo che settimanalmente il reparto logistico dedica, in media, alla gestione degli approvvigionamenti con la fornitura integrata di Unitec.

4.6.2. Il reparto commerciale

Anche per il reparto commerciale verranno analizzati gli effetti su procedure e tempi che l’introduzione della fornitura integrata garantirebbe all’impresa campione. Innanzitutto non vengono più fatte richieste di offerte a 10 fornitori diversi ogni giorno, ma una soltanto ad Unitec, così come unici sono l’offerta e l’ordine definitivo da inviare; inoltre per tale movimentazione giornaliera vengono sfruttare le tecnologie internet, che permettono un’ulteriore semplificazione e razionalizzazione dei procedimenti, offrendo il servizio di reporting, attraverso il quale poter analizzare e monitorare le operazioni fatte ogni giorno durante la settimana. Le conseguenze sono una riduzione dei tempi delle attività di approvvigionamento, delle interferenze dirette e trasversali, che, soprattutto per questo ente aziendale, risultano di particolare importanza, in quanto diventa possibile sfruttare maggiori risorse nella gestione della clientela e delle attività di marketing.

A – Reparto commerciale – Attività

A- Contatto con Unitec per richiesta di fornitura. Anziché dover ogni giorno preparare ed inviare 10 richieste di fornitura via fax, ora basta accedere al NetSourcing di Unitec per richiedere un unico preventivo. Inseriti ed inviati i dati della merce richiesta, Unitec si occuperà di contattare i fornitori e di preparare un preventivo unico che viene spedito in giornata. Il tempo settimanale impiegato è di 51’35”, la riduzione di tempo è pari all’89%.

B – Invio dell’ordine a Unitec. Una volta ricevuti il preventivo, questo viene registrato e valutato. Come si è detto, il prezzo della merce viene ricaricato da Unitec di un ammontare piuttosto variabile; tuttavia, tale ricarico viene compensato ampiamente sia dalle riduzioni di prezzo ottenute grazie alle economie di scale sulle quali Unitec riesce a far leva presso i fornitori, sia, soprattutto dalle riduzioni di tempo e dalle maggiori efficienze che l’impresa “A” riesce ad ottenere dalla fornitura integrata. Quindi, viene preparato l’ordine ed inviato via Web. Il tempo impiegato settimanalmente è di 52’30”, con un risparmio di tempo del 91%.

C – Reporting giornaliero. Si tratta di un servizio di NetSourcing che rappresenta uno strumento importante per monitorare ed analizzare la movimentazione relativa agli approvvigionamenti che di giorno in giorno vengono effettuati. Il tempo settimanale è 16’35”.

D – Ricezione della conferma d’ordine. La ricezione della conferma d’ordine avviene via posta ordinaria. Essendo un unico documento, si assiste comunque ad un abbassamento del tempo da dedicare alla gestione di questo documento, che diventa pari a 30’25”, con una riduzione del 51.5%.

I dati riportati nella tabella 4.34, testimoniano come la riduzione del tempo necessario alle attività di approvvigionamento del reparto commerciale scendano ad appena 2h 31’05”, con una riduzione media dell’87%. I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 232.

Tab. 4.34: Le attività connesse all’approvvigionamento del reparto commerciale dell’impresa “A”.

B- Reparto commerciale – Interferenze

Le interferenze che interessano il reparto commerciale di Unitec, vengono drasticamente ridotte; tale fenomeno è da ricondurre soprattutto alla contrazione del numero di attività, le quali esponevano il reparto a possibili errori, oltre che all’ausilio di tecnologie che permettono di trasmettere le informazioni in modo più sicuro e veloce. In particolare, vengono evitate le interferenze relative ai preventivi (ritardi, errori dei dati), alle fatture (per dati non corretti), alle merci in arrivo (che si dimostrano errate); nei primi due casi in considerazione dei mezzi utilizzati, che non permettono il verificarsi di errori di sorta, nel terzo caso, in considerazione del fatto che è Unitec a controllare che le merci siano corrette e, nel caso non si rivelassero tali, a provvedere alla loro sostituzione immediata.

E- Negoziazione con Unitec della proposta. Nel caso vi sia qualche particolare della proposta che non soddisfi in pieno, è naturale che Unitec venga contatta per poter procedere a dei chiarimenti, che possono avere ad oggetto non solo il prezzo; ad esempio, può capitare che un determinato prodotto non venga più fabbricato dal fornitore indicato dall’impresa “A”, per cui Unitec è costretta a rivolgersi ad un fornitore che produce un prodotto sostitutivo. In questi casi, è preferibile un contatto telefonico per chiarire la situazione, che porta all’emissione, se il caso, di una nuova offerta da parte di Unitec. La frequenza di questi contatti può essere valutata in 2 volte alla settimana per un totale di 14’52”, comunque di gran lunga inferiore alla stessa tipologia di attività svolta normalmente che richiedeva 3h 09′ (-92%).

F- Merci ricevute lese: avviso Unitec. Si tratta di un tipo di inconveniente che è vincolato al trasporto, pertanto non eliminabile. In ogni caso, considerando il tipo di rapporto che si viene ad instaurare con Unitec, i tempi per porre rimedio a tale situazione dovrebbero scendere ed essere pari a circa 6’49” settimanali.

Nella tabella 4.35 vengono riassunti le interferenze del reparto commerciale che si verificherebbero. La riduzione è del 95.8%. I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 234.

Tab. 4.35 : Le interferenze connesse all’approvvigionamento del reparto commerciale dell’impresa “A”.

C – Reparto commerciale – Interferenze trasversali

G/H/I- Interferenze legate al computer, alla compilazione di relazioni periodiche, ad errori di varia natura. Le interferenze trasversali del reparto commerciale subiscono una diminuzione proporzionale al taglio delle attività relativo alle forniture; inoltre spariscono le interferenze trasversali legate all’uso del fax e all’uso di documenti. Il tempo settimanale impiegato diventa di 1h 13’30” (-72%). I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 235.

Tab. 4.36 : Le interferenze trasversali del reparto commerciale connesse all’approvvigionamento.

D- Reparto commerciale – Totale tempo settimanale

Il tempo che ogni settimana il personale del reparto commerciale dell’impresa “A” impiega per gestire le operazioni attinenti gli approvvigionamenti dopo l’introduzione della fornitura integrata di Unitec, diventa pari a 4h 06’16”, con una diminuzione dell’87.3%.

Ciò significa che il tempo a disposizione del reparto per le attività si assistenza e gestione dei clienti aumenta in maniera considerevole, da circa 47h 40′ alla settimana a circa 75h 50′, a tutto beneficio della qualità del servizio offerto. Per quanto riguarda l’incidenza delle interferenze rispetto al tempo dedicato alle attività principali del reparto (rapporto interferenze totali/attività), è interessante notare come questa resti quasi immutate, passando dal 39% al 36%. Ciò si verifica perché le attività le interferenze diminuiscono in maniera quasi uguale. I dati riassuntivi del reparto sono riportati qui sotto.

Tab. 4.37 : Il tempo che settimanalmente il reparto commerciale dedica, in media, alla gestione delle forniture con l’outsourcing degli approvvigionamenti di Unitec.

4.6.3. Il reparto centralino-segreteria

Grazie all’outsourcing degli approvvigionamenti, il reparto centralino-segreteria vede diminuire molto i compiti relativi a questo settore. Infatti, oltre a non doversi più occupare del fax, anche il numero di documenti dei quali si deve occupare ogni giorno si riduce a due: una fattura e una conferma d’ordine. Proporzionalmente però, le interferenze trasversali relativi agli approvvigionamenti diminuiscono meno delle attività, tanto che il rapporto attività/interferenze si incrementa considerevolmente, come si dirà in seguito.

A – Reparto centralino-segreteria – Attività

A – Ricezione della posta. L’attività relativa alle forniture si riduce alla ricezione di un solo documento da smistare, ovvero la conferma d’ordine, nel quale sono riportati i dati relativi a tutti i beni che i fornitori hanno accettato di fornire all’impresa “A” attraverso Unitec. Il tempo settimanale è di 13’05” (-88.2%).

B – Archiviazione delle conferme d’ordine. Una volta registrata dal reparto commerciale in sistema, la conferma d’ordine viene restituita al reparto centralino-segreteria che si occupa della sua archiviazione. Il tempo settimanale necessario scende da 31’30” circa alla settimana a 10’30” (-33.3%).

C – Archiviazione delle fatture dei fornitori. Le fatture da archiviare ricevute dal reparto amministrativo ogni giorno diventano una sola. Il tempo settimanale impiegato è pari a 10’35” (-75.6%).

Il riassunto dei tempi settimanali per le attività legate agli approvvigionamenti del reparto centralino-segreteria, sono riportati nella tabella 4.38. Si è passati da attività che necessitavano 3h 49′ circa a 34’10”, cioè con una diminuzione dell’85%. I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 237.

Tab. 4.38 : Le attività connesse all’approvvigionamento del reparto centralino-segreteria.

B- Reparto centralino-segreteria – Interferenze trasversali

Le interferenze trasversali diminuiscono in proporzione meno che non le attività; il motivo va ricercato nel fatto che questo tipo di interferenze, pur venendo decurtate notevolmente, non vengono mai completamente eliminate – si pensi alla preparazione delle relazioni giornaliere – come invece accade per certi tipi di attività. In ogni caso, i valori di tempo di riferimento sono molto bassi.

D/E- Interferenze legate al computer e alla compilazione delle relazioni periodiche. Innanzitutto non si registrano più interferenze legate all’uso del fax; in secondo luogo la necessità di usare per meno ore il computer, fa diminuire la probabilità del verificarsi di rallentamenti del sistema o di problemi di software (10’30”, -75%) ; la compilazione delle relazioni periodiche si ipotizza venga comunque richiesta; anche in questo caso, essendo minori le attività da riportare, c’è la possibilità di essere più rapidi nello svolgere questa funzione, tanto da impiegare circa 13 minuti alla settimana (-79.2%).

F/G- Interferenze ed errori di varia natura ed interferenze sui documenti. Gli errori del personale, unitamente alle dispersioni di tempo nella ricerca di documenti ed archiviatori che non si trovano subito, subiscono anch’essi un calo, necessitando appena 26’15”, in totale, alla settimana (- 70.6%).

Il totale delle interferenze trasversali del reparto logistico per le attività connesse agli approvvigionamenti, passa da circa 3 ore e un quarto ad appena 49’50” (-74.3%). I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 239.

Tab. 4.39 : Le interferenze trasversali del reparto centralino-segreteria connesse all’approvvigionamento.

C- Reparto centralino-segreteria -Totale tempo settimanale

Il tempo settimanale impiegato dall’addetto al reparto centralino-segreteria nelle attività che sono direttamente correlate con i processi di gestione delle forniture, diventa pari a 1h 24′; rispetto alle procedure di fornitura tradizionale, la diminuzione di tempo impiegato è dell’80.1%, liberando quasi 5 ore e 40 minuti che possono essere dedicate ad altre attività. Come anticipato, l’incidenza delle interferenze sale al 59%.

Tab. 4.40 : Il tempo settimanale che si ipotizza il reparto centralino segreteria possa impiegare per attività connesse alle forniture con l’outsourcing degli approvvigionamenti di Unitec.

4.6.4. Il reparto amministrativo

Anche se in misura minore rispetto al reparto commerciale e al reparto centralino-segreteria, l’amministrazione risente in maniera più che positiva dell’esternalizzazione della gestione delle forniture; questo soprattutto in considerazione del fatto che la mole di documenti giornalmente trattati per le forniture si riducono considerevolmente.

Qui di seguito verranno analizzati i cambiamenti intervenuti nelle diverse mansioni di questo reparto.

A- Reparto amministrativo – Attività

A- Preparazione ed invio dati all’ufficio esterno. I dati contabili da preparare ogni settimana per l’ufficio esterno relativi alle forniture, diminuiscono in conseguenza della riduzione del numero di fatture settimanale (da 35 a 5). Ciò comporta benefici, come abbiamo visto, anche per l’ente centralino-segreteria, la cui attività di archiviazione di fatture diventa molto più veloce. Per questa mansione, ogni settimana sono state stimate essere necessari 10’51” (- 66%).

Tab. 4.41 : Le attività connesse all’approvvigionamento del reparto amministrativo con la fornitura integrata di Unitec.

B – Gestione e pagamento delle fatture. I processi di ricezione e registrazione delle fatture, oltre a quelli di pagamento, si semplificano apprezzabilmente, grazie alla diminuita quantità di informazioni da trattare. Il tempo settimanale si stima possa scendere da 9h 17’20” a 1h 30’05” (- 83.8%).

C – Controllo situazione dei pagamenti. Anche questa operazione giornaliera risulta estremamente più semplificata ed agevole da svolgere. Se non si verificano problemi, il tempo settimanale necessario per questo tipo di controllo si riduce a 31’30” (-45.5%).

Come riportato nella tabella 4.41, il tempo totale impiegato per le attività del reparto amministrativo, dovrebbero ridursi a 2h 12’26” (-79.5%). I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 241.

B- Reparto amministrativo – Interferenze

L’unico tipo di interferenze che potrebbe verificarsi per questo ente, sarebbe limitato a problemi legati ai pagamenti; difficilmente, infatti, si presume possano arrivare fatture non corrette, in considerazione dei numerosi controlli operati da Unitec prima dell’invio della merce.

D – Problemi di pagamento. Gli inconvenienti legati ai pagamenti si presentano più raramente e, quando succede, la loro risoluzione è facilitata dal minor numero di informazioni da trattare. Il tempo scenda a 8’34” (-66.6%). Per le tabelle dettagliate si veda pagina 243.

C- Reparto amministrativo – Interferenze trasversali

E/F/G- Interferenze legate al computer, ad errori di varia natura e sui documenti. Anche per il reparto amministrativo valgono le considerazioni fatte per le interferenze trasversali che si verificano negli altri reparti. Minori attività relative agli approvvigionamenti comportano anche una riduzione delle interferenze: minori possibilità di imbattersi in problemi di sistema o di software, minori errori nel trattare informazioni, minori difficoltà a trovare i documenti e i raccoglitori che si può far fatica a trovare subito. Nella tabella 4.42 sono riassunti i tempi stimati delle interferenze, nel caso l’impresa “A” ricorra alla fornitura integrata: il totale settimanale è valutabile in 1h 01’10” (-59.1%). I tempi ipotizzati sono riportati dettagliatamente nel paragrafo 5.3, a pagina 244.

Tab. 4.42 : Le interferenze trasversali connesse al processo di approvvigionamento del reparto amministrativo.

D – Reparto amministrativo – Totale tempo settimanale

Il tempo che settimanalmente viene impiegato dal reparto amministrativo per gestire le attività inerenti gli approvvigionamenti, diventa pari a 3h 22’10”, riducendosi del 75.4%. Di questo tempo, le interferenze totali assommano a circa il 34.5%. I dati riassuntivi sono esposti nella tabella 4.43.

Tab. 4.43 : Le interferenze trasversali connesse al processo di approvvigionamento del reparto amministrativo con la fornitura integrata.

4.7. il tempo globale dedicato agli approvvigionamenti con la fornitura integrata

Grazie alla fornitura integrata di Unitec, che permette l’esternalizzazione della gestione degli approvvigionamenti, si stima con buona precisione che il tempo settimanale mediamente utilizzato dall’impresa “A” per approvvigionarsi, possa passare da 64h 02’18” a 12h 09’00”, con una diminuzione netta dell’81.0%.
Ciò significa che il tempo lavorativo settimanale che i reparti coinvolti dedicano al trattamento delle forniture passa dal 32% ad appena il 6.0%. Nella tabella seguente vengono riportati i tempi stimati per reparto dedicati alle forniture.

Tab. 4.44 : Il tempo medio necessario all’impresa “A” per gestire gli approvvigionamenti in seguito all’adozione della fornitura integrata.

4.8. Prima e dopo la fornitura integrata: confronto

In questo paragrafo vengono analizzate e confrontate le differenze indotte dall’adozione dell’outsourcing degli approvvigionamenti nella forma della fornitura integrata di Unitec, basandosi sui rilevamenti effettuati nell’impresa “A” e sulle stime elaborate nei precedenti paragrafi.

Tale comparazione viene fatta su due piani diversi; in primo luogo vengono analizzati direttamente i tempi reparto per reparto, rilevandone le differenze per attività e per interferenze. In secondo luogo, verranno osservate le variazioni che si creano nel rapporto con il quale si distribuiscono le attività e le interferenze per ogni reparto.

4.8.1. Le riduzioni di tempo negli approvvigionamenti

La prima conseguenza indotta dalla fornitura integrata di Unitec, è la riduzione netta del tempo che l’impresa dedica alla gestione degli approvvigionamenti. Le tabelle ed i grafici qui sotto riportati in successione sono relativi, rispettivamente, ai tempi riassuntivi che si stima possano venire dedicati dal personale dei diversi reparti dell’impresa “A” per le forniture, una volta adottato l’outsourcing degli approvvigionamenti (tabella 4.45) e le differenze assolute (tabella 4.47) e relative (tabella 4.48) per reparto e per tipo di attività tra i tempi registrati prima e dopo l’applicazione della fornitura integrata di Unitec. Nel grafico 4.46, sono rappresentati i tempi rilevati nei reparti dell’impresa campione – in rosso – e quelli che si stima possano essere raggiunti – in blu.

Tab. 4.45 : La distribuzione riassuntiva dei tempi settimanali per categorie di attività tra i reparti, stimati con la fornitura integrata.

Fig. 4.46 : Rappresentazione dei tempi impiegati ogni settimana dai dipendenti dei diversi reparti per al gestione delle forniture, prima – in rosso – e dopo – in blu – la fornitura integrata.

Si noterà subito che il reparto maggiormente coinvolto nei processi di approvvigionamento rimane quello commerciale; tuttavia, considerando il numero di addetti per reparto, sono i reparti logistico ed amministrativo che impiegano più tempo alla settimana in operazioni connesse alle forniture. Si tratta di un’inversione di tendenza che induce a concludere che proprio il reparto commerciale sia quello che ha trovato maggiore giovamento dall’e-procurement, permettendo un maggior risparmio di tempo.
A riprova di ciò, basta rifarsi ai dati delle tabelle 4.47 e 4.48: ogni addetto del reparto commerciale risparmia più di 14 ore settimanali (2 ore e 48 minuti al giorno), riducendo cioè le mansioni connesse agli approvvigionamenti mediamente dell’87.3%. Ciò è determinato congiuntamente da una forte riduzione delle attività (-87%) e della relative interferenze, che diminuiscono più che proporzionalmente di ben il 95.8%. Per quanto riguarda le sole attività dirette connesse agli approvvigionamenti, è l’addetto al reparto amministrativo a risparmiare più tempo con più di 8 ore e mezzo alla settimana; tuttavia se considerate in rapporto al monte ore totale, la diminuzione è pari a quasi l’80%. E’ da notare che l’amministrazione, pur caratterizzata già in partenza da interferenze dirette piuttosto basse, con la fornitura integrata è riuscita comunque a ridurne la misura di due terzi.

Tab. 4.47 : I miglioramenti di tempo assoluti ottenibili ogni settimana con la fornitura integrata per reparto e per tipologia di attività.

Anche il reparto logistico presenta un dato che pare in controtendenza rispetto agli altri reparti aziendali; la diminuzione delle attività, infatti, è pari al 42%, decisamente meno decisa rispetto agli altri valori che variano dal 79,5% all’87%. Il motivo risiede nel rapporto tra attività ed interferenze dell’ente: contrariamente agli altri reparti, infatti, la maggior parte del tempo è normalmente speso per le interferenze dirette – 5 ore e 11 minuti settimanali pari al 47.5% del tempo totale – mentre le attività vere e proprie occupano, secondo quanto rilevato direttamente, un tempo più ridotto – circa tre ore -; il taglio rispettivamente di 4 ore e 49 minuti e di 2 ore e 17 minuti, conseguentemente, comporta una riduzione percentuale nettamente maggiore delle interferenze rispetto alle attività.

Tab. 4.48 : Il guadagno di tempo relativo ottenibile con la fornitura integrata per reparto e tipologia di attività.

La riduzione della interferenze trasversali, come si può notare, risulta relativamente meno pronunciata rispetto alle attività e alle interferenze dirette. In quasi tutti gli enti aziendali queste diminuiscono in maniera sorprendentemente omogenea di circa un’ora e mezza, con l’eccezione del reparto centralino segreteria, che tuttavia, non presentando alcun tipo di interferenze dirette, è da considerare, sotto questo punto di vista, un caso un po’a parte. Ciò è dovuto, contemporaneamente, sia al fatto che, in partenza, le interferenze trasversali hanno un valore di tempo più basso rispetto alle attività ed alle interferenze dirette, sia al fatto che esse sono legate a fattori che non vengono del tutto eliminati estenalizzando la gestione delle forniture e comunque meno sensibili al diminuito volume di lavoro.
Riassumendo, secondo i dati riportati, si può affermare che nel caso specifico dell’impresa “A”, l’introduzione della fornitura integrata di Unitec comporterebbe in media una riduzione delle interferenze dirette del 93.8%, delle attività dell’81% e delle interferenze trasversali del 66.9%, per una riduzione dei tempi totali dedicati alle mansioni relative agli approvvigionamenti attorno all’81%.

In particolare, gli enti aziendali che maggiormente ne trarrebbero vantaggio sarebbero, nell’ordine, il reparto commerciale, il reparto centralino-segreteria, il reparto amministrativo e quello logistico. Nel primo e nel quarto, si potrebbero verificare forti riduzioni soprattutto delle interferenze dirette, negli altri due, invece delle attività. Questo differente comportamento dipende in gran parte dalla natura delle mansioni svolte: il reparto centralino-segreteria, così come l’amministrazione, risulta maggiormente sensibile al variare dei volumi di informazioni trattati, ed infatti, per questi enti, sono le riduzioni di tempo relative alle attività a contribuire in modo determinante alla riduzione dei tempi; il reparto logistico e quello commerciale, invece in media, dimostrano di trovare particolare giovamento soprattutto dalla diminuzione delle interferenze dirette.
I dati si riflettono nei tempi medi per dipendente. Senza la fornitura integrata, un dipendente dei reparti interessati, dedica mediamente circa 12 ore e 48 minuti alla settimana ad attività connesse alle forniture. Con l’outsourcing degli approvvigionamenti, tale valore si stima possa scende a circa 2 ore e 25 minuti, come riportato con maggior dettaglio nella tabella 4.49 e nella figura 4.50.

Tab. 4.49 : Il tempo medio settimanale impiegato da ogni dipendente dell’impresa campione nelle attività di fornitura suddivisi per categorie.

Fig. 4.50 : Rappresentazione grafica del tempo medio settimanale impiegato da ogni dipendente dell’impresa campione nelle attività di fornitura suddivisi per categorie, con – in blu – e senza – in rosso – la fornitura integrata.

Il risparmio di tempo così ottenibile, è importante non solo perché permette di ridurre gran parte dei costi gestionali, ma anche perché, contemporaneamente, permette di liberare risorse da investire in mansioni più vicine al core business aziendale, quelle cioè, maggiormente contribuiscono al valore aggiunto dell’impresa.

Tab. 4.51 : Con l’outsourcing degli approvvigionamenti, diminuisce il tempo che ogni reparto deve dedicare alla gestione delle forniture.

Ad esempio il reparto commerciale dell’impresa “A” si occupa, oltre che degli approvvigionamenti, anche della vendita e del servizio post-vendita, nonché di alcuni aspetti dell’attività di marketing; il tempo settimanale che viene dedicato per queste azioni è pari al 59.6% – come facilmente ricavabile dalla tabella 4.51 -. Se venisse introdotta la fornitura integrata, questo valore salirebbe al 94.9%! E’ chiaro che l’incisività nelle vendite del reparto commerciale ne trarrebbe un gran giovamento. Mediamente per i quattro enti aziendali studiati, il tempo settimanale dedicato alla gestione delle forniture ammontava al 32% del tempo disponibile; successivamente tale valore si riduce fino al 6.1%, con un guadagno di tempo per attività più vicine al core business di quasi il 26%, il che corrisponde ad un recupero netto di circa 2 ore al giorno per ogni dipendente!

Fig. 4.52 : Rappresentazione grafica del tempo dedicato alle forniture da ogni reparto (in percentuale) senza – in rosso – e con – in blu – l’outsourcing degli approvvigionamenti.

Un altro effetto prodotto dall’e-procurement di Unitec, è la diversa distribuzione tra i reparti coinvolti, del tempo dedicato alle attività relative alle forniture; questo oltre a diminuire, viene ripartito in maniera più omogenea, come si può dedurre dalla tabella 4.53. In sostanza, successivamente all’applicazione della fornitura integrata, il grado di coinvolgimento nel processo di fornitura degli enti diventa più uniforme (figura 4.54); il reparto commerciale, ad esempio, rimane senz’altro l’ente aziendale che per la maggior parte si occupa di approvvigionamenti; tuttavia, il tempo speso rispetto a quello degli altri reparti passa dal 50.5% al 33.8%. Al contrario, aumenta l’importanza relativa del reparto logistico ed amministrativo, mentre il valore di coinvolgimento del reparto centralino-segreteria rimane praticamente inalterato.

Tab. 4.53 : Con la fornitura integrata, il tempo settimanale dedicato agli approvvigionamenti viene distribuito meglio tra i reparti coinvolti

Fig. 4.54 : Rappresentazione grafica della diversa partecipazione dei reparti alle attività inerenti gli approvvigionamenti, con – in blu – e senza – in rosso rossa – la fornitura integrata.

4.8.2. Le variazioni nella distribuzione delle interferenze

Il secondo filone di analisi dei cambiamenti introdotti dall’outsourcing degli approvvigionamenti nelle modalità descritte nel capitolo, riguarda le differenze riscontrabili nel rapporto relativo tra attività ed interferenze.

Si è visto, nel caso specifico dell’impresa “A”, come a ridursi siano soprattutto le interferenze dirette (-93.8%) e le attività (-81.0%), mentre, per i motivi già citati, le interferenze trasversali si stimi possano diminuire del 66.9%. E’ intuitivo rendersi conto che tale disparità, porta ad una mutazione del rapporto tra attività, interferenze dirette e trasversali, che, sommate, compongono il tempo totale di gestione degli approvvigionamenti dell’impresa campione.

In sostanza si verifica che, conseguentemente all’applicazione dell’e-procurement, le interferenze trasversali, pur diminuendo in valore assoluto, vadano a rappresentare una “quota” relativamente più importante del tempo totale impiegato in mansioni inerenti le forniture.

Tale osservazione è confermata dai dati della tabella 4.55. Con la fornitura integrata, il tempo utilizzato per le attività in rapporto alle interferenze rimane praticamente invariato: in media questo passa dal 57.8% al 57.9%. Le interferenze dirette scendo invece di 15 punti percentuali, dal 22.2% al 7.2%, mentre contemporaneamente le interferenze trasversali si portano dal 20% al 34.9%.

Tab. 4.55 : Con l’applicazione dell’outsourcing amministrativo muta il rapporto tra il tempo settimanale speso per le attività e le interferenze.

Fig. 4.56 : Con la fornitura integrata di Unitec – in blu -, le interferenze dirette si riducono più che proporzionalmente rispetto alle attività e alle interferenze trasversali.

Come si può capire dalla figura 4.56, si tratta di una tendenza generale, anche se vi sono alcune eccezioni. Prendendo in considerazione le variazioni presentate dal reparto logistico, ad esempio, si può notare come aumenti di molto la percentuale delle attività interconnesse agli approvvigionamenti, proprio perché in questo reparto, più che in ogni altro, vengono tagliate soprattutto molte interferenze dirette.

Al contrario, il reparto commerciale vede il tempo dedicato alle attività restare praticamente invariato, mentre per gli altri due enti aziendali, questo valore addirittura diminuisce. Tuttavia, è bene tenere sempre presente che si tratta di indici percentuali, relativi a valori di tempo che, comunque, sono stati radicalmente ridotti.

4.9. Conclusioni

Attraverso i rilevamenti di un’impresa manifatturiera tedesca di piccole dimensioni, è stato possibile rappresentare concretamente un aspetto degli effetti della “fornitura integrata” di Unitec. In particolare si è dimostrata l’efficacia dello strumento dell’outsourcing degli approvvigionamenti nella sua forma più avanzata e attraverso lo sfruttamento delle tecnologie internet (rappresentate, nel caso specifico, dal NetSourcing di Unitec) nel riuscire a ridurre i tempi di gestione delle forniture.

Come già ricordato nel primo paragrafo di questo capitolo, infatti, l’outsourcing degli approvvigionamenti incide su tutti gli aspetti che compongono il costo globale degli approvvigionamenti: il prezzo della merce viene ridotto in virtù delle economie di scala che l’outsourcer – in questo caso Unitec – riesce a produrre, i costi accessori vengono tagliati, così come i costi logistici grazie al ridotto numero di consegne, mentre il contemporaneo elevato grado di rotazione delle merci, permette flessibilizzare i costi e permette di limitare le dimensioni del magazzino. Infine, per l’appunto, si registrano sensibili miglioramenti nella gestione delle forniture e non solo perché vengono tagliati i costi diretti imputabili (si pensi al costo del personale, del telefono, del fax) ma anche e soprattutto perché viene incrementata l’efficienza interna, attraverso la quale sono liberate risorse che possono essere investite meglio nel core business, aprendo le porte, in sostanza, alla re-definizione dei processi aziendali.

Lo studio condotto sui tempi di gestione delle forniture, quindi, è stato fatto sia perché rappresenta una parte consiste e “sommersa” – nel senso che spesso è sottovalutata – dei costi delle forniture, sia perché rilevabili attraverso un’unità di misura omogenea – il tempo – che rende questi dati facilmente comparabili con i dati di qualunque azienda di qualunque settore.

Nel caso particolare studiato, si è stimato che la riduzione dei tempi di gestione delle procedure di approvvigionamento risultano mediamente pari all’81%. Le attività vengono ridotte della stessa misura, mentre le interferenze dirette potenzialmente possono scendere fino al 93.8%, permettendo di incrementare così il tempo e le risorse disponibili dei reparti interessati dal processo di fornitura, in media, del 26.5% per attività più vicine al business aziendale. Nel contesto della competizione tra imprese, dove un aumento dei mezzi da investire nel business di riferimento anche dell’1% costa molto, e spesso risulta determinante per la competitività aziendale, le risorse risparmiate, svincolate e libere di essere reinvestite grazie all’outsourcing debbono essere considerate, quindi, assolutamente rilevanti.

5.1. Generalità

Nella prima parte di questo capitolo – paragrafo 5.2 – vengono riportati compiutamente i risultati dei rilevamenti dei tempi relativi alle attività connesse alla gestione delle forniture, effettuati presso l’impresa campione “A” con sede nelle vicinanze di Augsburg, dal 3 Aprile al 19 Maggio 2000; successivamente, – paragrafo 5.3 – vengono rappresentati in forma tabellare le proiezioni dei tempi degli stessi reparti così come dovrebbero cambiare, attraverso l’applicazione dei principi dell’e-procurement di Unitec.

Il duplice obiettivo è stato quello di comprendere ed analizzare le dinamiche e le tempistiche organizzative che vengono messe in gioco nel gestire le forniture, definendo così una base di dati reali, sulla quelle verificare gli effetti prodotti dalla fornitura integrata di Unitec. I risultati, riportati in maniera completa ed analitica in questo capitolo, sono gli stessi che sono stati commentati ed esposti nel capitolo precedente e si riferiscono ai reparti logistico, commerciale, centralino-segreteria ed amministrativo.

Per ognuno di questi sono stati rilevati i tempi mediamente impiegati per svolgere le mansioni tipiche del relativo ufficio, distinguendoli da quelli necessari per far fronte alle problematiche che possono verificarsi ed interferire con le normali procedure.

5.2. I rilevamenti per reparto dell’impresa “A”

In questo paragrafo verranno esposti in modo dettagliato e sequenziale le procedure ed i tempi rilevate nell’impresa “A”, relativamente alle gestione degli approvvigionamenti. Ogni tabella presenta una descrizione sintetica dell’attività rilevata e delle operazioni di cui essa si compone. Nella terza colonna è riportato il tempo giornaliero o settimanale dell’operazione tenuto conto della frequenza con cui tali operazioni sono svolte. Nella quarta colonna, infine, sono riportati i tempi rilevati delle singole operazioni con la relativa frequenza giornaliera o settimanale registrata.
Alla fine i dati rilevati sono raccolti in tabelle riassuntive per attività, attraverso le quali vengono calcolati i tempi totali di ogni reparto. Questi valori, sommati tra loro, danno il tempo impiegato dai 5 dipendenti coinvolti per gestire l’intero processo di fornitura dell’impresa “A”.

5.3 L’applicazione della fornitura integrata: proiezione

Nel paragrafo precedente sono stati riportati i rilevamenti delle procedure gestionali ed operative attraverso le quali l’impresa campione “A” amministra il ciclo degli approvvigionamenti; su questa base si è voluto cercare di quantificare i cambiamenti che comporterebbe l’adozione dello strumento dell’outsourcing ed in particolare l’applicazione dei principi della fornitura integrata di Unitec, i cui elementi fondamentali sono stati esposti nel capitolo 3. Nel caso specifico si sono formulate alcune ipotesi. In primo luogo si presuppone che l’impresa “A” si accordi con Unitec per un tipo di fornitura integrata “estesa”, ovvero che comprenda l’esternalizzazione oltre che delle procedure di acquisto delle merci, anche quelle di controllo principali; tuttavia, si ipotizza che venga lasciato un margine di valutazione relativamente alle proposte di fornitura elaborate da Unitec sulla base delle richieste pervenute. In secondo luogo, si suppone che la qualità, la quantità e le scadenze di fornitura restino invariate, e che nel rapporto tra l’impresa e Unitec venga utilizzato il sistema NetSourcing. Attraverso le ipotesi cosi formulate, si dovrebbero rilevare notevoli vantaggi in termini di tempo che qui di seguito si cerca di quantificare. Naturalmente, anche se basata su dati reali, si tratta di un’applicazione specifica stimata che serve solo a dare una valutazione indicativa degli effetti pratici indotti dall’attuazione dei principi dell’outsourcing degli approvvigionamenti e dell’e-procurement, senza la pretesa che i valori di tempo teorici calcolati, debbano essere assolutamente identici a quelli realmente ottenibili. L’aspetto che tuttavia vuole essere sottolineato, è che attraverso l’e-procurement è possibile flessibilizzare e ridurre il costo degli approvvigionamenti, intervenendo su tutte le voci che compongono il costo globale di una merce, a partire dai costi di gestione.